HR Arabia

September 26, 2007

Business Plan

Filed under: business plan,HR,human resources — Khaled @ 12:43 pm

Business Plan

[Click here and type your business name]

[Click here and type your address]
[Click here and type your phone number]

[Click here and type the date]

[Click here and type the people on the management team]

This document is confidential.

.



Executive Summary

 

This section is a summary of the information from the pages that follow. Prepare it last, after the business plan has been written. It should not exceed two pages. Headings to use in the Executive Summary:

A. Vision/Mission Statement

B. Company Summary

C. Products/Services

D. Market Assessment

E. Strategic Implementation

F. Expected Outcomes

 


Vision/Mission Statement and Goals

 

A. Vision Statement

The vision/mission statements are clear summaries of where the business is headed. It describes what the business produces, who products are produced for, and unique business characteristics. It will reflect the values of the management team and the type of business culture you are trying to create.

 

B. Goals and Objectives

What do you want your business to achieve? Be specific in terms of financial performance, resource commitments (time and money) and risk.

When will various milestones be achieved?

C. Keys to Success

What do you need, or must happen, for you to succeed?


 

Company Summary

The material in this section is an introduction to the firm.

 

A. Company Background

What does your business do?

Who were the founders of the business?

What were the important milestones in the development of the business?

 

B. Resources, Facilities and Equipment

With what do you produce your products or services?

What are the land, equipment, human and financial resources?

Who provides them?

How are resource providers rewarded?

 

C. Marketing Methods

What is your annual sales volume in dollars and units?

Explain how you work with others to improve returns. This may include a strategic alliance with suppliers or customers that you can leverage.

Do you use forward contracting, options, or futures? If so, how?

How much does it cost to produce and deliver your products and services?

How is contracting used?

 

D. Management and Organization

Who is currently on the management team?

How have management responsibilities been divided among the management team?

What are the lines of authority?

Who acts as the president/CEO? spokesperson? Chief Financial Officer?

Who determines employees’ salaries and conducts performance reviews?

What is the educational background of the management team members?

What is the management team’s reputation in the community?

What special skills and abilities does the management team have?

What additional skills does the management team need?

Who are the key people and personnel that make your business run?

Who do you go to for advice and support?

Do management and employees have avenues for personal development?

Sketch a diagram of lines of authority for your operation.

 

E. Ownership Structure

Who are the primary stakeholders in your business?

Describe the legal form of your company, such as partnership, proprietorship, or corporation.

Do you need special permits to operate, or a record for inspections? If you do, please describe them.

 

F. Social Responsibility

What environmental practices do you follow?

What procedures do you use for handling chemicals?

What noise/dust/timing/odor policies do you have?

What will be the roles of management and employees in community organizations?

What will be your involvement at the local/state/national level in commodity organizations?

What training and new employee orientation practices will you offer to insure proper handling of hazardous materials and safe operation of equipment?

G. Internal Analysis

What are the strengths and weaknesses of your firm?

What are the relative strengths of each enterprise or business unit within the firm?

What are the core competencies (things you are doing better than others) of your firm?

What things can you build on? Think only about the things that you can control.

Suggested areas to consider:

· knowledge and work

· financial position

· productivity

· family

· lifestyle

· location

· resources

What enterprise or business unit should be exited?

What enterprise or business unit shows promise?


 

Products and/or Services

 

Describe the products and services you plan to sell.

How is your product or service unique?

Are you producing a commodity or a differentiated product?

How does your product or service compare to other products in

Quality? Price? Location?

What experience do you have with this product/service?


Market Assessment

 

A. Examining the General Market

How is the market characterized?

Are there clear segments in the market? Describe them.

What important customer need(s) is the market not currently fulfilling?

What is the growth potential for each segment of the market?

What opportunities and threats does your firm face?

What does an analysis using the Five Forces model suggest about your industry? Who is your competition (in light of the Five Forces)?

What trends, relevant to your business, do you see?

What are the drivers of change?

What political and legal issues do you face, such as zoning, environmental laws, inspections, etc?

B. Customer Analysis

Who will be your customers?

What do you sell to each of the customers?

How does your product/service solve a key customer problem?

How difficult is it to retain a customer?

How much does it cost to support a customer?

C. Industry Analysis

D. Strategic Alternatives


 

Strategic Implementation

 

A. Production

How will you produce your product?

What value will you create and capture with your product?

What is your competitive advantage?

What technology will you use, i.e. reduced tillage, GPS systems, etc.?

What processes will you use to produce products?

What growth options will you use to develop the business unit?

· Enterprise Expansion

· Replicate

· Integrate

· Network

What is the anticipated timeline?

 

B. Resource Needs

In order to effectively organize your business you need to insure the resources are available. Assess those needs here.

a) Human

What skills are needed?

How will human resources be acquired?

b) Financial

What level of financial resources will be needed?

c) Physical

What type, quantity and quality of physical resources will be required?

C. Sourcing/Procurement Strategy

On what do you base a decision to buy products or services? Price? Quality? Convenience? Extra service? A combination?

By what venue will you find suppliers — local dealer, Internet, direct from manufacturer, etc.?

D. Marketing Strategy

What is your sales plan?

What advertising and promotion will be used to increase sales/awareness?

Where will you sell products/services?

Will you use the open market or contracts?

Do you have a preferred market outlet?

Are you a qualified supplier for a specific processor or buyer?

How will you price the product?

a) Hedging, forward pricing, options

How will you use these to mitigate your risk?

b) Contracting

Will you use production or marketing contracting to reduce risk?

c) Insurance

How will you use crop, liability and other insurance?

E. Performance Standards

What performance standards will be used to monitor this enterprise or business unit?

What are acceptable performance standards?

What yield or output levels could you attain?

What efficiency levels will you reach?

What procedures will be used to monitor performance?

Who is responsible for monitoring performance?

What industry benchmarks will be used to assess performance?

 

 


Financial Plan

 

A. Financial Projections

How will you fund the business?

What is your desired debt and equity position?

Who will provide capital debt funds?

What role will leasing play in your financial strategy?

Will you use outside investors for equity capital?

How will you manage the financial risks your business faces?

What operating procedures, such as developing cash flow budgets or spending limits, will you have to ensure adequate money for debt repayment?

What are the important assumptions that underlie your projections? These assumptions may be associated with both external or internal factors.

What financial aspects of your business (equity, asset growth, ROA, ROE, etc.) will you monitor?

What procedures will be used for monitoring overall business performance?

What level of performance will your business shoot for? These should be targets for next year and in five years. They should be financial performance standards used to monitor the overall business.

What yield and output levels could you attain? What efficiency levels will you reach?

B. Contingency Plan

What will you do if you can’t follow through with your primary plan?

How are you preparing for an emergency in your business?

How will the business function if something happens to one of the key members of the management team?

September 20, 2007

Kuwair Labor Law (Arabic)

Filed under: HR,hr forms,human resources,jobs,labor,labor law,work — Khaled @ 9:57 am

قانــــون العمل

 

البــاب

الوصـــف

   
 

1

الباب الأول

في مجال تطبيق القانون

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 1 )

  • – يقصد بكلمة ” عامل ” كل ذكر أو أنثى من العمال والمستخدمين يقوم بعمل يدوي أو ذهني مقابل أجر تحت إشراف أو أمر صاحب عمل ، ويقصد بكلمة ” صاحب عمل ” كل شخص طبيعي أو معنوي يتخذ من العمل الذي يزاوله حرفة أو مهنة له ويستخدم عمالا مقابل أجر.

2

( مادة 2 )

  • – ( تستثنى من تطبيق أحكام هذا القانون العمالة المنزلية والعمال الذين تسري عليهم قوانين أخرى فيما نصت عليه هذه القوانين ).

2

الباب الثاني

في الهجرة وبطاقات العمل

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 3 )

  • – يحظر على صاحب العمل تشغيل عمال من غير الكويتيين ومن غير مواطني دول مجلس التعاون لدول الخليج العربية ما لم تأذن لهم وزارة الشؤون الاجتماعية و العمل بالعمل لديه.
  • – لا يجوز لصاحب العمل أن يستقدم عمالا من الخارج ثم يعمد إلى عدم تسليمهم العمل لديه، أو يثبت عدم حاجته الفعلية إليهم.
  • – ملغي.

2

( مادة 4 )

  • تصرف بطاقة العمل بالشروط التالية
  • أن يكون العامل قد دخل البلاد بطريقة شرعية
  • أن يكون العامل حاملا لجواز سفر صحيح
  • أن يكون العامل حاصلا على تصريح إقامة
  • أن يكون العامل حسن السير والسلوك
  • وتصرف البطاقة مقابل رسم تحدده وزارة الشئون الاجتماعية والعمل

3

( مادة 5 )

  • – مدة صلاحية البطاقة سنتان وتجدد مرة واحدة خلال العام الواحد ولا تزيد مدتها بحال من الأحوال عن مدة الإقامة المصرح بها للعامل.
  • إذا سقط عن حاملها احد الشروط الواردة في المادة ( 4 )

4

( مادة 6 )

  • – لوزارة الشئون الاجتماعية والعمل حق إلغاء بطاقة العمل في الأحوال الآتية :
    1. إذا سقط عن حاملها احد الشروط الواردة في المادة ( 4 ).
    2. إذا رأت في استمرار اشتغاله بالكويت منافسه للعمال الوطنيين في سوق العمل, ولا يؤثر عليها في حقوقه المنصوص عليها في المادة (54).
    3. إذا تعطل عن العمل مدة أقلها ثلاثة أشهر.

5

( مادة 7 )

  • – تصدر وزارة الشئون الاجتماعية والعمل القرارات المنظمة لصرف تصريحات وبطاقات العمل.

3

الباب الثالث

في التخديم

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 8 )

  • – للعمال المتعطلين عن العمل الحق في التسجيل لدى وزارة الشئون الاجتماعية والعمل أو أحد فروعها الذي يقع في دائرته محال إقامتهم.
    وتقوم الوزارة بالسعي لإلحاقهم بالوظائف والأعمال التي تتفق مع سنهم وكفايتهم الفنية.

2

( مادة 11 )

  • – يجوز لوزارة الشئون الاجتماعية والعمل أن ترخص بفتح مكاتب تكون مهمتها تسهيل حصول أصحاب الأعمال على العمالة الوافدة من الخارج أو الداخل طبقا للخبرات والتخصصات المصرح لهم باستخدامها.
    ويحظر على أصحاب هذه المكاتب تقاضي أية مبالغ من العمال مقابل تشغيلهم أو استبقائهم لديهم سواء بطريق مباشر أو غير مباشر.
    ويبين وزير الشئون الاجتماعية والعمل بقرار يصدره شروط وإجراءات منح هذا الترخيص ومدة سريانه ورسوم منحه أو تجديده وحالات سحبه أو إلغائه وكذلك تنظيم أعمال هذه المكاتب والدفاتر والسجلات التي تلتزم بالاحتفاظ بها.

3

( مادة 9 )

  • – لا يجوز استخدام أي عامل متعطل في عمل من الأعمال الدائمة ما لم يكن مسجلا بوزارة الشئون الاجتماعية والعمل.

4

( مادة 10 )

  • – تكون الأولوية في التخديم على الوجه التالي:
    1. العامل الكويتي.
    2. العامل العربي الحاصل على بطاقة عمل أو المسجل.
    3. العامل الأجنبي الحاصل على بطاقة عمل أو المسجل.

4

الباب الرابع

 

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 12 )

  • – يكون تعيين العامل بموجب عقد – كتابي أو شفهي – يبين على وجه الخصوص تاريخ التعيين وقيمة الأجر ومدة العقد – إذا كان محدود المدة – وطبيعة العمل ، فان كان العقد شفهيا جاز للعامل أو صاحب العمل إثبات حقه بجميع طرق الإثبات.

2

( مادة 15 )

  • – إذا عهد صاحب عمل إلى آخر بتأدية عمل من أعماله أو جزء منها وجب على الأخير أن يسوى بين عماله وعمال صاحب العمل في جميع الحقوق ويكون صاحب العمل الأصلي متضامنا معه في ذلك في حدود المبالغ المستحقة لصاحب العمل الأخير لدى صاحب العمل الأصلي ، ويشترط في تطبيق أحكام هذه المادة ما يأتي :
    1 – أن يكون العمل المعهود به من الأعمال الأصلية التي يباشرها صاحب العمل.
    2 – أن يكون العمل المعهود به في منطقة الأعمال الأصلية التي يباشرها صاحب العمل.

3

( مادة 16 )

  • – تحدد فترة تجربة العامل في عقد العمل بشرط ألا تزيد عن مائة يوم ولصاحب العمل الحق في الاستغناء عن خدماته دون إعلان خلال هذه المدة مع دفع مكافآته طبقا للمادة(54).

    ولا يجوز تعيين العامل تحت الاختبار أكثر من مرة واحدة عند صاحب عمل واحد

4

( مادة 13 )

  • – يجوز أن يكون العقد محدود المدة أو غير محدود المدة ، فان كان محدود المدة وجب أن لا تزيد عن خمسة سنوات ، ومع ذلك يجوز تجديد العقد عند انقضائه.

5

( مادة 14 )

  • – تحرر جميع العقود باللغة العربية وكذلك المراسلات والتعميمات والنشرات واللوائح التي يصدرها صاحب العمل لعماله.
    يجوز إضافة ترجمة لها بإحدى اللغات الأخرى مع اعتبار النص العربي نصا معتمدا قانونا عند وقع أي خلاف.

5

الباب الخامس

في تشغيل الأحداث

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 20 )

  • – يجوز لوزارة الشئون الاجتماعية والعمل أن تصرح بإلحاق الأحداث بإحدى الصناعات والمهن المنصوص عليها في الفقر ( ج ) ومن المادة (19) ، إذا كان ذلك بغرض التلمذة المهنية.
    وفي هذه الأحوال تراعى الشروط التالية :
    1 – أن لا تقل سن الحدث عن 14 سنة .
    2 – أن تثبت لياقته الصحية للعمل بهذه الصناعة .
    3 – أن تطبق عليه الإجراءات والشروط التي قد يصدر بها قرار بشأن التلمذة المهينة.

2

( مادة 17 )

  • – يقصد بالحدث في أحكام هذا القانون كل ذكر أو أنثى بلغ الرابعة عشرة من عمره ولم يتجاوز الثامنة عشرة.

3

( مادة 18 )

  • – يحظر تشغيل من يقل سنهم عن أربع عشرة سنة من الجنسين.

4

( مادة 19 )

  • – يجوز تشغيل الأحداث بين 14 – 18 سنة بالشروط التالية :
    أ – الحصول على تصريح من وزارة الشئون الاجتماعية والعمل.
    ب – توقيع الكشف الطبي قبل إلحاقهم بالعمل وبعد ذلك بصفة دورية
    ج – أن يكون تشغيلهم في غير الصناعات والمهن الخطرة والمضرة بالصحة التي يصدر إقرار من وزارة الشئون الاجتماعية والعمل.

5

( مادة 21 )

  • لا يجوز تشغيل الأحداث ليلا ، أي من الغروب إلى مطلع الشمس.

6

( مادة 22 )

  • عدد ساعات العمل القصوى للأحداث ست ساعات يوميا بشروط عدم تشغيلهم أكثر من أربع ساعات متوالية تتلوها فترة راحة لا تقل عن ساعة.

6

الباب السادس

في تشغيل النساء

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 27 )

  • تمنح المرأة العاملة الأجر المماثل لأجر الرجل إذا كانت تقوم بنفس العمل.

2

( مادة 25 )

  • للحامل الحق في أجازة أقصاها ثلاثون يوما قبل الوضع أو أربعون يوما بعد الوضع بأجر كامل ، ويجوز للعمالة أن تنقطع من العمل بعد هذه الفترة – بدون أجر – لمدة أقصاها مائة يوم متصلة أو متقطعة ، وذلك بسبب مرض يثبت بشهادة طبية أنه نتيجة للحمل والوضع.

3

( مادة 26 )

  • يسقط حق العاملة في الأجازة السنوية إذا أفادت بالامتيازات التي كفلتها المادة ( 25).

4

( مادة 23 )

  • لا يجوز تشغيل النساء ليلا ، وتستثنى من ذلك دور العلاج الأهلية والمؤسسات الأخرى التي يصدر بشأن العمل بها قرار من وزارة الشئون الاجتماعية و العمل.

5

( مادة 24 )

  • يحظر تشغيل النساء في الصناعات أو المهن الخطرة والمضرة بالصحة التي يصدر بها قرار من وزارة الشئون الاجتماعية والعمل.

7

الباب السابع

في الأجور

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 30 )

  • لا يجوز إلزام العامل بشراء أغذية أو سلع من محال معينة أو ما ينتجه صاحب العمل.

2

( مادة 31 )

  • لا يجوز اقتطاع أكثر من 10% من اجر العامل وفاء لديون أو لقروض مستحقة لصاحب العمل ولا يتقاضى صاحب العمل عنها أي فائدة.

3

( مادة 32 )

  • لا يجوز الحجز على الأجر المستحق للعامل أو النزول عن أي جزء منه إلا في حدود 25% وذلك لدين النفقة أو دين المأكل والملبس والديون الأخرى ويستوفى دين النفقة قبل دين المأكل والملبس والديون الأخرى وتسرى أحكام هذه المادة والمادة (31) على جميع المبالغ المستحقة للعامل طبقا للمادة (28 ).

4

( مادة 28 )

  • يقصد بالأجر ما يتقاضاه العامل من أجر أساسي ويراعى في احتساب الأجور آخر أجر تقاضاه العامل فإن كان العامل ممن يتقاضون أجورهم بالقطعة فيكون التقدير على أساس متوسط ما تناوله عن أيام العمل الفعلية في الثلاث الشهور الأخيرة.

5

( مادة 29 )

  • يجوز تقدير الأجور بالساعة أو اليوم أو الأسبوع أو بالشهر أو بالقطعة وتؤدي الأجور في أحد أيام العمل وفي مكانه بالعملة القانونية المتداولة مع مراعاة الأحكام الآتية:
    أ – العمال المعنيون بأجر شهري تؤدي أجورهم مرة على الأقل في الشهر.
    ب – العمال المعنيون بالساعة أو باليومية أو بأجر أسبوعي أو بالقطعة تؤدي أجورهم مرة على الأقل كل أسبوعين.
    ج – لا يجوز لصاحب العمل أن ينقل عاملا بالأجر الشهري إلى فئة المياومة أو الأجر الأسبوعي أو القطعة بغير موافقته على ذلك.

8

الباب الثامن

في ساعات العمل والأجازات

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 35)

  • يمنح العامل يوما كاملا للراحة الأسبوعية بدون أجر وإذا استدعت ظروف العمل تشغيله يوم الراحة الأسبوعية فانه يتقاضى أجرا عن هذا اليوم يوازي الأجر العادي الذي يستحقه مضافا إليه 50% على الأقل.

2

( مادة 36)

  • الأجازات الرسمية التي تمنح للعامل بأجر كامل هي:

    عيد رأس السنة يوم واحد
    عيد الإسراء يوم واحد
    عيد الفطر يومان
    عيد الأضحى يومان
    عيد المولد النبوي يوم واحد
    عيد جلوس سمو الأمير يوم واحد
    العيد الوطني يوم واحد

    وإذا استدعت ظروف العمل تشغيل العامل في أحد أيام الأجازات الرسمية يقرر له أجر مضاعف.

3

( مادة 37 )

  • للعامل الذي يثبت مرضه بموجب شهادة طبية الذي يعنيه صاحب العمل أو الطبيب المسئول بإحدى الوحدات الصحية الحكومية الحق في الأجازات المرضية التالية:

    ستة أيام بأجر كامل
    ستة أيام بثلاثة أرباع الأجر
    ستة أيام بنصف الأجر
    ستة أيام بربع الأجر
    ستة أيام بدون أجر

    فإذا وقع خلاف حول تحديد مدة العلاج فان شهادة طبيب الوحدة الصحية الحكومية تجب شهادة الطبيب الأهلي الذي عينه صاحب العمل.

4

( مادة 33 )

  • مع عدم الإخلال بأحكام المادة الثالثة والعشرون من هذا القانون لا يجوز تشغيل العامل أكثر من ثمان ساعات يوميا أو ثمانية وأربعون ساعة في الأسبوع إلا في الحالات المنصوص عليها في هذا القانون ولا يجوز تشغيل العامل أكثر من خمس ساعات متتالية دون أن يعقبها فترة راحة لا تقل عن ساعة ولا تحسب فترات الراحة ضمن ساعات العمل.
    ويمكن زيادة ساعات العمل في بعض الأحوال كأشغال الفنادق والمطاعم والحراس والمستشفيات كما أنه يمكن إنقاص ساعات العمل في الأشغال المرهقة أو المضرة بالصحة أو لظروف جوية قاسية ويصدر ذلك بقرار من وزير الشئون الاجتماعية والعمل.

5

( مادة 34 )

  • يجوز تشغيل العامل ساعات إضافية بأمر كتابي من صاحب العمل بشرط ألا تزيد عن ساعتين يوميا إذا كان العمل لازما لمنع وقوع حادث خطر أو إصلاح ما نشأ عنه أو تلافي خسارة محققه أو لمواجهة الأعمال الإضافية ذات الصفة غير العادية ، وفي هذه الحالات جميعا يمنح العامل أجرا عن كل ساعة إضافية يوازي الأجر العادي الذي يستحقه في الساعة مضافا إليه 25% على الأقل على أن تؤدي أجور هذه الساعات طبقا لما نصت عليه المادة (29).


6

( مادة 38 )

  • لكل عامل أمضى في خدمة صاحب العمل سنة كاملة متصلة الحق في أجازة لمدة (14) يوما بأجر كامل وتزداد إلى ( 21 ) يوما بعد خدمة خمس سنوات متواصلة.

7

( مادة 39 )

  • لصاحب العمل حق تحديد موعد الأجازة السنوية كما يجوز تجزئتها برضى العامل بعد النصف الأول من المدة المحددة لها.
    ولا يسرى حكم التجزئة على الأجازة المقررة للأحداث.

9

الباب التاسع

في ظروف العمل

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 40 )

  • على صاحب العمل أن يوفر وسائل الوقاية المناسبة لحماية العمال أثناء العمل من الإصابات المترتبة على استعمال الآلات الميكانيكية والتروس الناقلة وآلات الرفع والنقل وغيرها.
    كما يجب اتخاذ الاحتياطات اللازمة لحماية العمال من السقوط والأجسام المتساقطة والشظايا والأجسام الحادة والمواد الملتهبة والمتفجرة والكاوية و السامة والتيارات الكهربائية والأضواء المنعكسة وغيرها.

2

( مادة 44)

  • على كل صاحب عمل أن يعد صندوقا للإسعافات الطبية مزودا بالأدوية والأربطة والمطهرات ويوضع الصندوق في مكان ظاهر بمحل العمل بحيث يكون في متناول العمال ويخصص صندوق إسعاف لكل مائة عامل ، ويعهد باستعماله إلى ممرض متمرن.

3

( مادة 45 )

  • علي صاحب العمل أن يوفر وسائل الانتقال للعمالة اللذين يشتغلون في مناطق لا تصل إليها وسائل المواصلات العادية.

4

( مادة 46 )

  • على صاحب العمل الذي يستخدم عمالا في مناطق بعيده عن العمران أن يوفر لهم السكن الملائم ومياه الشرب الصالحة ووسائل التموين، وذلك طبقا لما يتفق عليه الطرفان، وتعين وزارة الشئون الاجتماعية والعمل المناطق التي تطبق عليها أحكام هذه المادة.

5

( مادة 41)

  • تنظم وسائل الوقاية من الإصابات والاحتياطات اللازمة طبقا لما تقرره وزارة الشئون الاجتماعية والعمل.

6

( ماده 42 )

  • مع عدم الإخلال بقرارات وزارة الصحة العامة وبلدية الكويت بشأن رخص المحلات العامة والمحلات التجارية والصناعية وغيرها يجب على صاحب العمل أن يتخذ الاحتياطات اللازمة لضمان النظافة التامة والتهوية والإضاءة الكافية وتصريف المياه وذلك وفقا للتعليمات التفصيلية التي تصدرها وزارة الشئون الاجتماعية والعمل.

7

( مادة 43 )

  • على صاحب العمل أن يتخذ الاحتياطات اللازمة لحماية عماله من أمراض المهنة وذلك في الصناعات والأعمال التي يصدر بها بيان من وزارة الشئون الاجتماعية والعمل وتنظيم وزارة الشئون الاجتماعية والعمل الوسائل اللازمة للوقاية في كل صناعة.

10

الباب العاشر

في نظام العمل والجزاءات

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 47)

  • يجب على صاحب العمل أن يحتفظ بسجل دائم لعماله يتضمن كحد أدني – اسم العامل ومهنته وجنسيته ومحل إقامته وحالته الاجتماعية وتاريخ بدء خدمته وأجره والجزاءات التي وقعت عليه والأجازات السنوية والمرضية التي حصل عليها وتاريخ انتهاء خدمته وأسبابها.

2

( ماده 48 )

  • علي صاحب العمل أن ينظم بطاقة دوام لكل عامل يسلمه صورة منها ويحتفظ بالأخرى.

3

( ماده 49 )

  • على صاحب العمل أن يعلق في مكان ظاهر بمقر العمل لائحة دوام بشرط أن تتضمن على وجه الخصوص أوقات الدوام اليومي والعطلة الأسبوعية والأجازات الرسمية.

4

( مادة 50 )

  • على صاحب العمل الذي يستخدم عشرة عمال فأكثر أن يعلق في مكان ظاهر بمقر العمل لائحة للجزاءات التي يجوز توقيعها على عماله المخالفين وذلك وفقا للقواعد الواردة في المادة ( 51 ) وما تقرره وزارة الشئون الاجتماعية العمل.

5

( ماده 51 )

  • يراعي في إعداد لوائح الجزاءات وتطبيقها القواعد التالية:
    1 – أن تحدد اللوائح المخالفات التي تقع من العمال ودرجاتها.
    2 – أن تضمن قائمة تصاعدية للجزاءات .
    3 – أن لا يوقع أكثر من جزاء واحد للمخالفة الواحدة.
    4 – أن لا يوقع الجزاء على العامل لأمر ارتكبه خارج مكان العمل إلا إذا كان له علاقة بالعمل.
    5 – أن لا يزيد الخصم عن أجر خمسة أيام شهريا.
    6 – أن لا يزيد الإيقاف عن عشرة أيام شهريا.
    7 – أن لا يعاقب العامل على شيء ارتكبه ومر على تاريخ ثبوته خمسة عشر يوما أو موعد دفع الأجور عادة.

11

الباب الحادي عشر

في انتهاء العقد ومكافأة نهاية الخدمة

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 52 )

  • إذا كان عقد العمل محدد المدة واستمر الطرفان في تنفيذه بعد انقضاء مدته مجددا لمدة غير محدده وبالشروط الواردة فيه.

2

( مادة 54 )

  • يستحق العامل مكافأة نهاية الخدمة على الوجه الأتي :
    أ – أجر عشرة أيام عن كل سنة خدمة من السنوات الخمس الأولى وخمسة عشر يوما عن كل سنه من السنوات التالية بحيث لا تزيد المكافأة في مجموعها عن اجر سنة ، وذلك للعمال الذين يقاضون أجورهم باليومية أو بالأسبوع أو بالقطعة أو بالساعة.
    ب – أجرة خمسة عشر يوما عن كل سنة خدمة من السنوات التالية بحيث لا تزيد المكافأة في مجموعها عن أجر سنة ونصف وذلك للعمال الذين تقاضون أجورهم بالشهر.
    ويستحق العامل مكافأة عن كسور السنة بنسبة ما فضه منها في العمل ولا تحتسب للعامل ِأية مكافأة عن سنوات الخدمة السابقة لتطبيق القانون ونشره في الجريدة الرسمية في 15 مارس سنة 1959.
    ولا يخل تطبيق هذا القانون بأية حقوق أو امتيازات تتقرر للعامل في العقود أو القواعد المعمول بها لدى أية مؤسسة أو هيئة أو صاحب عمل.

3

( مادة 56 )

  • لا يستحق العامل مكافأة نهاية الخدمة إذا ترك العمل بمحض اختياره ولكنه يستحق نصف المكافأة المنصوص عليها في المادة ( 54 ) إذا تجاوزت مدة خدمته خمس سنوات متتالية . أما المرأة العاملة فلها في جميع الأحوال بمناسبة زواجها الحق في المطالبة مكافأتها كاملة عن مدة خدمتها إذا تركت العمل خلال ستة أشهر من تاريخ الزواج.

4

( مادة 58 )

  • ينتهي عقد العمل بوفاة العامل أو بعجزة عن تأدية عمله أو بسبب إصابته بمرض استنفذ أجازته المرضية مع عدم الإخلال عما جاء في المادتين ( 37 ) و ( 64 ) ، وفي هذه الأحوال يتقاضى العامل أو ورثته الشرعيون مكافآته المنصوص عليها في المادة ( 65 ) ، ولا يجوز لصاحب العمل استعمال حق الفسخ المخول له بمقتضى المادة ( 53 ) أثناء المرض أو الإصابة.

5

( مادة 55 )

  • لصاحب العمل أن يفصل العامل بدون إعلان وبدون مكافأة في الأحوال الآتية :
    أ – إذا ارتكب خطأ تسبب عنه خسارة جسيمة لصاحب العمل.
    ب – إذا تكررت مخالفته لتعليمات صاحب العمل ، فيما عدا الحالات التي تقتضيها سلامة العمال وأمن العمل ، فهذه في بعض الأحوال لا يشترط فيها التكرار ويراعى في كل ذلك ما جاء بلائحة الجزاءات المعتمدة.
    جـ – إذا تغيب بدون سبب مشروع أكتر من سبعة أيام متتالية .
    د – إذا حكم علية بجريمة ماسة بالشرف أو الأمانة أو الأخلاق.
    و – إذا وقع منه اعتداء على أحد زملائه أو على صاحب العمل أو من ينوب عنه أثناء العمل أو بسببه . مع مراعاة ما جاء بلائحة الجزاءات المعتمدة ,
    ز – إذا أخل أو قصر في أي من الالتزامات المفروضة عليه بنصوص العقد وأحكام هذا القانون .
    حـ – إذا ثبت أن العامل قد أدخل غشا ليحصل على العمل.
    ر – إذا أفشى العامل الأسرار الخاصة بالمحل الذي يعمل فيه.

6

( مادة 53 )

  • إذا كان العقد غير محدد المدة جاز لكل من الطرفين فسخه بعد إعلان الطرف الآخر كتابة ويكون الإعلان على الوجه التالي:
    أ – قبل فسخ العقد بخمسة عشر يوما على الأقل في حالة العمال المعنيين باجر شهري.
    ب – قبل فسخ العقد بسبعة أيام على الأقل في حالة العمال الآخرين ويجوز أن يؤدي الطرف الذي فسخ العقد بدل إعلان للطرف الثاني مساويا لأجر العامل عن المدة المحددة للإعلان في الفقرة أ و ب من هذه المادة.
    أما إذا كان العقد محدد المدة وقام أحد الطرفين بفسخه دون أن يكون بشرط العقد ما يعالج ذلك فان الطرف الذي فسخ العقد يقوم بتعويض الطرف الآخر عما أصابه من ضرر. فان كان هذا الفسخ من جهة رب العمل ولغير الأسباب المنصوص عليها في المادة ( 55 ) فانه يكون ملزما بالتعويض عما أصاب العامل من ضرر مع مراعاة العرف الجاري وطبيعة العمل ومدة العقد وبوجه عام جميع الأحوال التي تحقق معها وقوع الضرر وتحدد مداه ، على أن لا يتجاوز مبلغ التعويض بأي حال من الأحوال ما يساوي بقية الأجر عن المدة الباقية من العقد ، أما إذا كان الفسخ من جهة العامل ولغير الأسباب الواردة في المادة ( 57 ) فان العامل يكون ملزما بتعويض صاحب العمل عن الخسارة التي لحقت به نتيجة فسخ العقد.

7

( مادة 57 )

  • يجوز للعامل أن يترك العمل قبل نهاية العقد أو بدون إعلان مع استحقاقه المكافأة في الأحوال التالية:
    أ – إذا لم يلتزم صاحب العمل بنصوص العقد وأحكام هذا القانون.
    ب – إذا وقع عليه اعتداء من صاحب العمل أو من ينوب عنه .
    جـ – اذا كان استمراره في العمل يهدد سلامته أو صحته.

8

( مادة 59 )

  • ينتهي عقد العمل في حالة حل المنشأة أو تصفيتها أو إغلاقها أو إفلاسها أو إدماجها في غيرها أو انتقالها بالارث أو الوصية أو الهبة أو البيع أو التنازل أو غير ذلك من التصرفات القانونية ، وتصبح مكافآت العمال دينا واجب الوفاء على الخلف ، ويجوز أن يستمر العمال في خدمة الخلف مع الاحتفاظ لهم بمكافآتهم عن المدة السابقة.

9

( مادة 60 )

  • يمنح العامل شهادة نهاية خدمة تتضمن بيانا بمهمته ومدة خدمته وآخر أجر تقضاه. ويرد إليه ما يكون قد أودعه لدى صاحب العمل من أوراق أو شهادات أو أدوات.

12

الباب الثاني عشر

في التعويض عن إصابات العمل وأمراض المهنة

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 61 )

  • إذا أصيب العامل في حادث بسبب العمل وفي أثنائه، على صاحب العمل إبلاغ الحادث فورا إلى :
    أ – مخفر الشرطة الواقع في دائرة اختصاصه محل العمل.
    ب – وزارة الشئون الاجتماعية والعمل أو أحد فروعها الواقع في دائرة اختصاصه محل العمل ، ويجوز أن يقوم العامل بهذا البلاغ إذا سمحت حالته بذلك.

2

( مادة 62 )

  • يجب أن يتضمن البلاغ اسم العمل ومهنته وعنوانه وجنسيته مع وصف موجز عن الحادث وما اتخذ من إجراءات لإسعافه أو علاجه.

3

( مادة 63 )

  • للعامل المصاب الحق في العلاج بأحد المستشفيات الحكومية أو دور العلاج الأهلية حسبما يراه صاحب العمل وللطبيب المعالج أن يحدد في تقريره الطبي فترة العلاج والعاهة المتخلفة عن الاصابه وقدرته على الاستمرار في مباشرة العمل ، فإذا حدث خلاف في هذا الشأن يحال الأمر إلى وزارة الصحة العامة للتحكيم ، ويكون رأيها نهائيا . ويلتزم صاحب العمل بمصاريف العلاج كاملة بما في ذلك الأدوية والنقل.

4

( مادة 64 )

  • يتقاضى العامل المصاب أجره بالكامل طوال قترة العلاج التي يحددها الطبيب وذا زادت فترة العلاج عن ستة أشهر يدفع له نصف الأجر فقط حتى يتم شفاؤه أو تثبت عاهته أو يتوفى.

5

( مادة 67 )

  • إذا أصيب عامل بأحد الأمراض الواردة في البيان أو ظهرت أعراض إحداها عليه يسري عليه أحكام المواد 61 و 62 و 63 و 64 و 65 من هذا القانون.

6

( مادة 66 )

  • تعد وزارة الشئون الاجتماعية والعمل بيانا بأمراض المهنة والصناعات بالأعمال المسببة لها ويجوز إضافة أمراض مهنية جديدة إلي البيان.

7

( مادة 65 )

  • للعامل إذا أصيب في حادث بسبب العمل وفي أثنائه – أو للمستحقين من بعده – الحق في التعويض عن الاصابه حسب الجدول الصادر بقرار من وزير الشئون الاجتماعية والعمل تطبيقا لهذه المادة ، على ألا يستحق التعويض إذا ثبت من التحقيق :
    أ – أن العامل قد تعمد إصابة نفسه.
    ب – إذا حدثت الاصابه بسبب سوء سلوك فاحش ومقصود من جانب العامل.
    هذا إذا لم ينشأ عن الاصابه وفاة العامل أو تخلف عجز مستديم تزيد نسبته عن 25% من العجز الكلي.

8

( مادة 68 )

  • تحدد مسؤولية أصحاب الأعمال السابقين لآخر صاحب عمل يشتغل لديه العامل المصاب على ضوء التقرير الطبي للطبيب المعالج ويلزم هؤلاء بالتعويض كل بنسبة المدة التي قضاها العامل في خدمته.
    ويشترط في تطبيق أحكام هذه المادة أن تكون الصناعات والمهن التي يمارسونها مما ينشأ عنها المرض المصاب به العامل.

13

الباب الثالث عشر

في منظمات العمال وأصحاب الأعمال

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 69 )

  • حق تكوين اتحادات لأصحاب الأعمال وحق التنظيم النقابي للعمال مكفول وفقا لأحكام هذا القانون,ويكون للنقابة أو الاتحاد المشكلة طبقا لأحكام هذا الباب الشخصية الاعتبارية .
    • تسري أحكام هذا الباب على الموظفين والعاملين في القطاعين الحكومي والنفطي فيما لا يتعارض مع القوانين التي تنظم شئونهم.


2

( مادة 70 )

  • للعمال الذين يشتغلون في مؤسسة واحدة أو حرفة واحدة أو صناعة واحدة ، أو بمهن أو صناعات أو حرف متماثلة أو مرتبط بعضها ببعض ، أن يكونوا فيما بينهم نقابات ترعى مصالحهم وتدافع عن حقوقهم وتعمل على تحسين حالتهم المادية والاجتماعية وتمثلهم في كافة الأمور المتعلقة بشئون العمال.

14

الباب الرابع عشر

في التوفيق والتحكيم في منازعات العمل الجماعية

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 88 )

  • إذا نشأ نزاع بين صاحب العمل وجميع عماله – أو فريق منهم – بشأن شروط العمل ، فعليهم التزام الإجراءات التالية لتسوية النزاع :
    أولا: المفاوضة المباشرة بين صاحب العمل – أو من يمثله – وبين العمال – أو من يمثلهم – وفي حالة الوصول إلى اتفاق ودي بين الطرفين يجب تسجيله بوزارة الشئون الاجتماعية والعمل خلال سبعة أيام من توقيعه وذلك وفقا للإجراءات التي تعينها الوزارة.
    ثانيا: إذا لم يوفق الطرفان فيما بينهما إلى تسوية النزاع بالمفاوضة جاز لأحد الطرفين أو كليهما أن يقدم نفسه أو بواسطة ممثله طلبا إلى وزارة الشئون الاجتماعية والعمل للسعي لتسوية النزاع.
    ثالثا : إذا لم توفق وزارة الشئون الاجتماعية والعمل في تسوية النزاع خلال ( 15 ) يوما من تاريخ تقديم الطلب يحال النزاع في نهاية المدة إلى لجنة التحكيم في منازعات العمل التي تؤلف على الوجه الأتي:
    1 – إحدى دوائر محكمة الاستئناف العليا تعينها الجمعية العمومية لهذه المحكمة كل سنه.
    2 – رئيس نيابة يندبه النائب العام.
    3 – ممثل لوزارة الشئون الاجتماعية والعمل أو من يندبه لذلك ومندوبون عن العمال على ألا يزيد مندوبو كل من الطرفين عن ثلاثة وتكون قرارات اللجنة نهائية وملزمة للطرفين.

2

( مادة 89 )

  • تصدر وزارة الشئون الاجتماعية والعمل القرارات واللوائح والتعليمات ا لمنظمة للإجراءات المنصوص عليها في المادة السابعة.

3

( مادة 90 )

  • يجوز لأصحاب الأعمال والعمال أن يولفوا فيما بينهم ” لجان مشتركة ” للتعاون في تسوية المنازعات ورفع المستوى الاجتماعي للعمل وتنظيم الخدمات العمالية وتحديد الأجور ورفع الإنتاج إلى غير ذلك من المسائل التي تهم الطرفين.
    ويجوز أن تؤلف هذه اللجان في المؤسسة الواحدة أو على مستوى الصناعة.


4

( مادة 91)

  • يكون لكل لجنة مشتركة لائحة تأسيسية تبين أهدافها وطريقة تأليفها والإجراءات التي ستتبعها في عقد اجتماعاتها واتخاذ قراراتها . ويجب تسجيل هذه اللجان بوزارة الشئون الاجتماعية والعمل وفقا للقرارات التي تصدرها الوزارة في هذا الشأن .

5

( مادة 92 )

  • تؤلف ” لجنة استشارية عليا لشون العمل ” تضم ممثلين عن وزارة الشئون الاجتماعية والعمل والوزارات الأخرى المعنية وأصحاب الأعمال والعمال ، وتكون مهمتها إبداء الرأي في تشريعات العمل أو تعديلها ويعتبر رأي اللجنة استشاريا.

6

( مادة 93 )

  • تصدر وزارة الشئون الاجتماعية والعمل القرارات واللوائح المنظمة لتأليف اللجنة الاستشارية العليا وإجراءات العمل فيها.

 

HUMAN RESOURCE PLANNING*

Filed under: HR,HRM,human resources,planning — Khaled @ 12:29 am

Human Resource Planning is a relatively traditional discipline. However the
world of business is changing rapidly and new tools are necessary if we in
HR are to meet these new challenges. This is a list of “New Age” HR planning
tools that you might consider adding to your HR “toolkit”.

– *Corporate Head count “Fat” Assessment Plan *
Ever wonder why the decision that we need layoffs seems to come up as
a surprise? Why not establish a set of assessment tools that will let you
know in advance where head count and overhead costs are excessive.

– *Redeployment / Agility Plans*
In this changing world it is not uncommon for new markets and products
to open (and close) rapidly. Companies need to have a strategy to remain
“agile” and to be able to move people, and resources rapidly from areas of
low return to areas of a higher return.

– *”Smoke” Detectors (Predictors) *
If HR is to be proactive it needs to be able to anticipate problems.
Developing HR systems and metrics known as “smoke detectors” that indicate
potential problems might give us sufficient time to develop plans and
strategies to either avoid the problem or minimize its impact.

– *Bench Strength (Back Fill) Plan *
In this time of high turnover, it’s increasingly essential to have a
strategy of identifying and developing individuals that can take over if an
employee leaves. A bench strength plan differs from traditional succession
planning in that it only covers replacing key jobs within a single
department. It is not a company-wide succession plan. Individual managers
are held responsible for developing at least one individual to fill every
key job.

– *Employee Challenge Plan*
One of the primary reasons employees leave their jobs is due to a lack
of challenge. HR can dramatically increase retention rates if it gets
managers to develop individual “Challenge Plans” for each worker. The plan
is reviewed each month to ensure that the individual is constantly growing
and feels challenged.

– *Retention Plan*
A retention plan is a corporate strategy to lower turnover. The first
step is to identify key performers and hard to fill positions. Individuals
that may be “at risk” are identified. Individuals or position -wide
strategies are then developed to increase their retention rates. Additional
efforts are made to identify why people stay in their jobs and why people
leave.

– *Quality of Labor Supply Forecasts*
Identifying the “quality” of the future labor supply is a medium term
strategy based on the assumption that the available labor force will not
have the competencies and skills that our company needs. Accurate
forecasting will allow a company to prepare training and development plans
to upgrade the available talent. Adequate preparation will give us a
competitive talent advantage over our rivals.

– *Horizontal Progression Plan*
Because most companies have delayered or eliminated many management
positions there are fewer opportunities for promotion to stimulate workers.
As a result, companies need to develop horizontal transfer and job rotation
plans to ensure the continued development of both technical and managerial
skills among our top employees.

– *Work/Life Balance Supply/Demand Forecasts*
New hires, as well as our current workers are demanding an increasing
array of benefits and work life balance options. HR needs to develop
strategies to accurately assess what those work life balance demands will
be. It must also be able to forecast what percentage of our work force will
choose to participate in work life balance programs like job sharing and
sabbaticals. This forecast will enable us to be prepared for the decreased
amount of hours our employees will be willing to put in.

– *Learning / Knowledge Plan*
Companies are becoming increasingly aware that a major competitive
advantage occurs when a company can rapidly acquire information/ solutions
and swiftly share them throughout the company. HR can help by assisting
managers in developing individual and corporate wide learning plans and
strategies to increase our speed of learning and the application of that
knowledge within our company.

– *Skills/ Competency Inventories*

In order to rapidly redeploy resources and fill unexpected vacancies
HR must develop computerized skill or competency inventories. Such
inventories allow us to “throw” talent at a problem because we are aware of
which individuals in our corporation have the needed skill or experience to
solve that problem. These inventories do not require people to move between
positions as they can also be used as sources for advice and benchmarking.

– *Interest Inventories*
In order to retain employees it is essential that we have a strategy
for identifying and meeting the changing needs of our workers. By asking
workers What projects they might like to work on? What skills they would
like to develop? and What individuals or teams would they like to work with?
managers can develop strategies for increasing a worker excitement and
productivity levels.

– *Candidate Expectation (offer acceptance criteria) Forecast *
The increased number of job openings and the “unique” expectations of
the current crop of generation Xer’s and college hires makes it increasingly
more difficult to get candidates to accept an offer. By using focus groups
and surveys companies can identify and forecast the unique offer acceptance
demands of it’s recruits. Accurate forecasts can give the company sufficient
time to develop the array of programs and benefits that are increasingly
essential to get a candidate to say yes.

– *HR Competitive Analysis*
As CEOs become increasingly aware of the value of strong HR programs
they’re demanding that each and every program we offer is superior to that
of our direct competitors. This requires a side by side and program by
program s assessment on how every HR program we currently have is superior
to our competitors. In addition, in order to continually improve, HR must
show an improvement each year in our “this year to last years” comparison.

– *Bad Management Identification Program*
One of the primary reasons that employees quit their jobs are the bad
management practices of their direct supervisor. Companies often thrown
managers into their jobs with little training or preparation Through the use
of surveys, 360 degree assessments and interviews companies can identify
“bad managers”. The organization can then develop strategies for fixing
these managers, transferring them back to more technical jobs or for
releasing them. Because managers are responsible for meeting many employee
needs that are cited as reasons for employee turnover (communicating with
the worker, challenging them, recognizing their efforts etc.) fixing bad
managers may be the single most important factor in increasing productivity
and decreasing turnover.

– *Talent Acquisition Through Mergers & Acquisition Plan *
There are ways to acquire talent beyond traditional recruiting.
Acquiring “intact” teams and large numbers of talented people (with similar
values) rapidly is possible by having HR “scout out” target firms and then
recommending their acquisition just for their employees.

– *Targeted Succession plans*
Targeted succession plans are narrowly focused strategies for ensuring
that individuals are available to fill vacant key positions in project
teams. Targeted areas often include major software implementations, year
2000 efforts and product development teams. Most succession plans have often
failed because they were too broad. Targeted plans allow the focus and
forecasting to be more narrowly applied with the goal of increasing the
accuracy of the planning.

– *Turnover / Exit Forecast*
A strong economy coupled with large swings in the health of world
economies makes predicting the supply of labor increasingly difficult. The
other side of this issue is identifying where our company is likely to lose
key talent through turnover and retirements. This turnover forecast is
designed to predict short term vacancies in the next six months in order to
prepare the appropriate recruitment or internal promotion strategies.

When HR Becomes CSI

Filed under: csi,HR,HRM,human resources — Khaled @ 12:15 am


by John Sullivan

[Workforce Week September 9-15, 2007 Vol. 8 Issue 37]

HR can take some lessons from a wildly popular television show – CSI: Crime Scene Investigation – to develop methodologies for uncovering what’s killing success in an organization.

With more than 25 million viewers week after week, the television series CSI: Crime Scene Investigation is a certified hit. The crime drama, which demonstrates the use of science to prove how a crime occurred, is so popular that CBS has spun it into a three-series franchise.

The shows demonstrate again and again that assumptions are often wrong and that situations can be interpreted from a number of different angles. And each episode, believe it or not, is packed with learning opportunities for the HR profession. Unfortunately, analyzing untoward events – even ones short of murder – is something that rarely occurs in the HR function.

The effort to understand the underlying reason that an initiative or product fails is called root-cause analysis. In management circles, the efforts are also referred to as post-mortems, but some organizations refer to them as forensic HR or HR failure analysis. Companies like Intel, Microsoft, Valero, GE, Charles Schwab and MGM Grand are well known for digging deep into failures to understand how and why they occurred.

Even if HR had no responsibility for a failure in question, it must become accountable for identifying the causes of the failure and the steps that can be taken to prevent future occurrences.

You need a failure analysis process:
The premise of CSI is that careful examination and application of scientific methods can solve crimes. Prior to the introduction of crime-scene investigation protocols, investigators relied on hunches, treating each case as if it were unique. Today, the protocols insure that a methodical, repeatable process is followed, and point investigators to the answers more quickly as patterns emerge from crime to crime.

I have visited a great many HR operations and can attest that they rarely conduct themselves like a CSI team. Too many practitioners view HR as an art and not a science. They make assumptions, but rarely implement protocols to test their validity. As a result, numerous HR organizations are constantly putting out organizational fires that could have been predicted and prevented.

There are lots of reasons why HR is in this bind, but the overriding reason is that HR people traditionally are not trained in financial analysis – the very tool they need to ascertain why something failed. And they find it difficult to get help from finance, because HR typically doesn’t speak finance’s language. It’s like a beat cop who doesn’t grasp the basics of forensic science trying to talk shop with Gil Grissom, CSI’s lead investigator.

Where to start:
Crime scene investigators have learned that ascertaining how – and even why – a victim was murdered must be a methodical, dispassionate process. Organizations that want to understand why things went wrong need to assemble a failure-analysis team and develop a process or a template to use when examining such breakdowns. With a process in place, HR professionals need to acknowledge a harsh truth: Nearly every failure in an organization can be tracked back to workforce issues.

For example: Post-mortems routinely reveal that organizations make a bad hires at least a third of the time. Employees who are let go and top performers who quit must also be counted as failures. Add to that list those top candidates who reject offers, poor union relations and performance management efforts that fail to produce results, and it is clear that most HR organizations are awash in failure.

Getting to the root:
Painful though it may be, you must prioritize your failures based on their frequency of occurrence and financial impact. Then apply the three-step root-cause analysis process:

1. Define the failure. (In detail, how does the outcome vary from the goal?)
2. Measure the failure. (How far off were you? Do such failures happen all the time?)
3. Uncover cause-and-effect relationships. (How do successful projects differ from unsuccessful ones?)

Over time, or through pilot projects, you can determine if a variance consistently leads to failure or to success. Advanced failure-analysis groups can then go on to identify precursors to a variance. By discovering those patterns, companies can prevent failures in the future. Follow CSI’s lead: Give your investigation team the tools it needs, report to the scene of your organization’s “crime” and get to work. What you see before you is an opportunity to learn – and improve business results.

[About the Author: John Sullivan is a professor of management at San Francisco State University, where he has taught for more than 30 years.]

September 19, 2007

Free HR Forms

Filed under: free,HR,hr forms,HRM — Khaled @ 10:49 am

+SOURCE 

Hire, manage and motivate your employees more effectively with this collection of useful forms.

All FormNet forms on this site are subject to this disclaimer. Please review prior to using any form. Forms are either in Microsoft Word or Excel format.

Daily Time Sheet
This form helps you keep track of each employee’s hours on a daily basis. This form can be used in conjunction with the Monthly Employee Attendance Record.

Download this Word document

Employee Handbook
The Employee Handbook outlines a company’s employment-related policies. When you present it to employees, you should also have them sign an Acknowledgement of Receipt of Employee Handbook.

Download this Word document

Employee Handbook Receipt
Present this form to employees when you give them an employee handbook. Make sure they return this form to you signed and file it as proof that the employee has read the handbook and agreed to its terms.

Download this Word document

Employee Self-Evaluation
Give this form to an employee before a performance review or at any time to evaluate an employee’s understanding of their job, your organization, its structure and the employee’s role in it.

Download this Word document

Employment Application – Long
Use this longer Employment Application when hiring long-term employees, managers and executives. It provides room for applicants to list several former employers, scholastic honors and future studies, and three personal references.

Download this Word document

Employment Application – Short
This Short Employment Application will be sufficient for most of your company’s hires. For longer-term and executive positions, use the Long Employment Application form.

Download this Word document

Group Payroll Record
This form allows the employer to view all employees’ hours at one time. This form can be used in conjunction with the Quarterly Payroll Record form.

Download this Word document

Independent Contractor’s Agreement
If you have employees who are independent contractors, clarify and document that relationship with this agreement.

Download this Word document

Job Analysis
This form aids you in the employee selection process. Use it with the Job Description form to create recruitment materials, such as classified ads, to determine what attributes you’re looking for.

Download this Word document

Job Applicant Dismissal
Unfortunately, not every resume you receive will be a perfect match. That’s why we’re offering an Applicant Dismissal form letter, which you should send to job seekers who don’t fit your needs.

Download this Word document

Job Description
Use this form to describe the duties of a certain job and how the job relates to other positions in the company. Use this form in conjuction with the Job Analysis form to create recruitment materials, such as classified ads.

Download this Word document

Monthly Employee Attendance Record
Use this form to record the attendance of an employee on a monthly basis. This form gives a detailed record of the reasons for the employee’s absences. To record attendance on a daily basis, use the Daily Time Sheet.

Download this Word document

Offer of Employment and Employment Contract
Found the perfect job candidate? Hire them right by formally announcing the offer of employment and documenting the terms of the employee agreement.

Download this Word document

On-the-Job Training Chart
This form provides a four-step process for employee training. Consult it throughout the training process to understand each step, its purpose and what to do next.

Download this Word document

Performance Evaluation
When evaluating employees, it helps to have a form to guide you and to record the review. Choose the form that works best for your business and use it to provide a written review of an employee’s quality of work and interaction with co-workers.

Download this Word document

Personnel Change Notice
Use this form to record changes in an employee’s status–a new hire, a terminated employee or an employee who has changed position or salary.

Download this Word document

Quarterly Payroll Record
This form allows the employer to see an employees’ hours from a quarterly viewpoint. This form can be used in conjunction with the Group Payroll form, the Daily Time Sheet, the Weekly Time Card and the Monthly Employee Attendence Record.

Download this Word document

Record of Disciplinary Action
Use this form to formally document a disciplinary action against an employee and establish the terms of the employee’s probation. The form serves as a formal written warning so that the employee can’t suggest they didn’t receive warnings or discipline.

Download this Word document

Weekly Time Card
This form is used to keep a weekly record of an employee’s time, specifically for payroll purposes. Use the form in conjuction with the Daily Time Sheet and Monthly Employee Attendence Record.

Download this Word document

Work for Hire and Proprietary Agreement
This contract is used to maintain the confidentiality of proprietary information and to specify legal ownership of any original properties conceived by a contractor for your business.

Download this Word document

Job Description

I’m preparing a Job description bank for all our employees. The way I do it is list the job titles at our company, then search as many descriptions as I can from job sites and links like below, then I meet with the employee and do a Q/A session then meet with department managers and go through the results, then have the CEO approve them and I’m done.

This of course can help me in setting the career path for each employee and also setup a succession plan as well, then I can see if who needs training and in what field.

If anyone knows or can add to this way of doing it, please do so.

Thanks,

+SOURCE

   
  >> Sample Job Description  
  Traditional  
  Skill Based Matrix
SAMPLE JOBS  
 
Assembler Descriptions Network Analyst Descriptions
Warehouse Worker Job Description Sales Representative Description
Mechanic Job Descriptions Human Resource Generalist Descriptions
Machinist Job Description Corporate Attorney Job Description
Shift Supervisor Job Descriptions Engineer Job Description
Plant Manager Description Accountant Job Description
Administrative Assistant Descriptions Supervisor Descriptions
Executive Secretary Description Manager Description
Computer Technical Descriptons Controller Descriptions
Help Desk Description VP – Sales & Marketing Descriptions
LAN Administrator Descriptions VP – Human Resources Description
Computer Programmer Description CFO Description
Application Analyst Desciptions CIO Descriptions
Systems Analys Description CEO/President Descritption

Call Center Customer Descriptions

Service Representative Job Description

Hiring and retaining quality workers is difficult. That is why a good hire starts with an excellent job description. We offer a wide range of job description forms that will help your organization by using them as-is or modifying them as a template to suit your particular job opening.

Download and use the Job Descriptions that we are offering. They come in MS Word format, as well as in PDF.

Job descriptions are crucial for hiring and retaining the best workers. Often, employees are lead to believe a job is one thing only to be disappointed to find that the employment is not as satisfying and challenging. The result is an employee who is difficult to motivate.

One root cause is the job description originally drawn up the organization itself. It is important to do yearly job surveys in order to understand exactly what the employees are doing. What some managers fail to understand is that employee roles tend to change and morph according to their skills and talents as well as evolving workplace demands.

For this reason we advocate that the HR manager or other administrator conduct an employee job survey and review their Job Descriptions to make sure they match up. Any subsequent employee search will be dependent on an accurate description so that when the employee is hired there will be no surprises, and the quality level and productivity will rise company-wide.

 

Human resources processes, recruitment and selection, training

Filed under: 360,HR,human resources,process,recruitment,test,training — Khaled @ 10:02 am

+SOURCE

age diversity and age discrimination

360 degree appraisals tips and templates

bloom’s taxonomy of learning domains

employment termination, dismissal, redundancy, letters templates and style

exit interviews, questions examples, tips

grievance procedures letters samples for employees

group selection recruitment method

induction training checklist, template and tips

job interviews – tips, techniques, questions, answers

job descriptions, writing templates and examples

multiple intelligences – howard gardner’s theory and the VAK learning styles inventory

performance appraisals – process and appraisals form template

team briefing process

training evaluation processes

training and developing people – how to

kirkpatrick’s learning evaluation model

HR performance evaluation

2008 HR Rising Stars Nomination Form

Filed under: HR,human resources — Khaled @ 4:01 am

+SOURCE

Deadline for Submissions: January 25, 2008

In its third annual competition, Human Resource Executive® magazine is, once again, looking for HR professionals near the top of their organization’s human resource function who have demonstrated leadership in their current position, the ability to successfully launch significant HR initiatives and programs, and the ability to tackle major HR-related challenges.

To be considered, candidates must either be leading–but not senior-most—HR executives of their organizations or the heads of major HR disciplines–staffing, training and development, benefits and compensation, etc..

They must have a minimum of four years experience in HR or a related profession and one year of experience in their current organization. Those presently in the senior-most HR position of an organization or operating company/unit do not qualify for consideration.

Nominations will be accepted from the candidate’s supervisor (i.e., senior HR executive) or other executives or officers at a similar level of the organization or higher.

Consultants and those associated with supplier organizations are also invited to submit nominations. Candidates may also nominate themselves, but must separately submit a letter of recommendation from their supervisor (i.e., senior HR executive).

Recommendation letter should be e-mailed separately to hreletters@lrp.com with “HR Rising Stars Letter of Recommendation” in the subject line.

A panel of judges assembled by Human Resource Executive® will review the submissions and select the 2008 Rising Stars.

Winners will be recognized in an upcoming edition of Human Resource Executive®.

September 18, 2007

The 6 Employee Types: What Jobs Do They Match?

Filed under: employee,HR,HRM — Khaled @ 9:44 am


+SOURCE

Author Richard Warner says you must know what personality types employees are before you can match them to the right jobs. He outlines 6 types in a recent book.
There’s been a lot of talk in business circles lately about “alignment,” which basically means getting all the assets of your business pointed toward the same goals.
In people terms, that means matching the right person to the right job. The first step in that process is knowing the types of personalities frequently found in business, and what kind of jobs they’re best for.

One author who’s identified these common personalities is Richard Warner, founder of Warner Design Associates in San Diego, California, and author of the book All Hands on Deck: Choosing the Right People for the Right Jobs. Warner recently wrote a white paper outlining 6 personality types for our subscription website, HR.BLR.com.
Here’s a digest version of what he had to say. Because he gave his book a nautical theme, he extended that notion to the names of his 6 personality types:
–The Captain. This is your C-level person, in a business facility, just as on a ship. Captains, says Warner, know the fundamentals of all parts of the business and how to delegate tasks to make that business go, without overmanaging. Warner compares them to “ideal parents,” who “never play favorites and always take time to address problems and give encouragement and advice.” Captains, says Warner, should be given full power to enforce all regulations in their areas.
–The Explorer. Just as in the world of science, explorers constantly seek new ideas and territories to counter. They’re risk takers and yes, often rule benders. But if you give them the latitude they crave, they can take your company to whole new worlds. “If you want to develop new ideas and be innovative with old ones, find yourself an explorer,” says Warner. But, he also warns, “rein in the explorer from far-fetched or impractical ideas.”
–The Navigator. Some may know this person by another name: the administrator. He or she will likely never be celebrated on a plaque in the lobby as a captain or explorer might, but they keep things on course and sometimes can show real vision in doing so. “Navigators think linearly,” adds Warner, “so explain your company’s history and progress. They thrive when they understand how your company got to where it is today.”
–First Mates are also administrative in nature, but less visible than Navigators. “They move about almost unnoticed,” says Warner, “but they are kind, diplomatic, and above all, dependable.” And they get things get done. Give first mates lots of praise, Warner advises, and “encourage them to speak up when they observe any problems within the company.”
–The Crew Member. While all the above are making sure work gets done, somebody has to actually do it. That’s the job of the crew. These folks are usually dependable but with ambitions limited to doing a good day’s work for a fair rate of pay. Warner strongly advises making sure that crew members have their responsibilities in writing, lest some “fall by the wayside.” Also, he reminds readers, give the crew credit for what it does. No matter how good the supervision, nothing would happen without them.
–The Stowaway, says Warner, “wants a free ride.” After worming their way into your organization with a spectacular interview, stowaways aspire to doing the least work for the most pay. Because they’re usually intelligent, Warner recommends trying to work with them. What if things don’t turn around? “Throw them overboard,” Warner says.
 

 

Organizational Chart

Filed under: HR,org chart,work — Khaled @ 9:37 am

Organizational Chart

 

Organizational Chart

In a corporate world employees in lower ranks get a lot of shusmo !

Next Page »

Create a free website or blog at WordPress.com.