HR Arabia

September 26, 2007

Business Plan

Filed under: business plan,HR,human resources — Khaled @ 12:43 pm

Business Plan

[Click here and type your business name]

[Click here and type your address]
[Click here and type your phone number]

[Click here and type the date]

[Click here and type the people on the management team]

This document is confidential.

.



Executive Summary

 

This section is a summary of the information from the pages that follow. Prepare it last, after the business plan has been written. It should not exceed two pages. Headings to use in the Executive Summary:

A. Vision/Mission Statement

B. Company Summary

C. Products/Services

D. Market Assessment

E. Strategic Implementation

F. Expected Outcomes

 


Vision/Mission Statement and Goals

 

A. Vision Statement

The vision/mission statements are clear summaries of where the business is headed. It describes what the business produces, who products are produced for, and unique business characteristics. It will reflect the values of the management team and the type of business culture you are trying to create.

 

B. Goals and Objectives

What do you want your business to achieve? Be specific in terms of financial performance, resource commitments (time and money) and risk.

When will various milestones be achieved?

C. Keys to Success

What do you need, or must happen, for you to succeed?


 

Company Summary

The material in this section is an introduction to the firm.

 

A. Company Background

What does your business do?

Who were the founders of the business?

What were the important milestones in the development of the business?

 

B. Resources, Facilities and Equipment

With what do you produce your products or services?

What are the land, equipment, human and financial resources?

Who provides them?

How are resource providers rewarded?

 

C. Marketing Methods

What is your annual sales volume in dollars and units?

Explain how you work with others to improve returns. This may include a strategic alliance with suppliers or customers that you can leverage.

Do you use forward contracting, options, or futures? If so, how?

How much does it cost to produce and deliver your products and services?

How is contracting used?

 

D. Management and Organization

Who is currently on the management team?

How have management responsibilities been divided among the management team?

What are the lines of authority?

Who acts as the president/CEO? spokesperson? Chief Financial Officer?

Who determines employees’ salaries and conducts performance reviews?

What is the educational background of the management team members?

What is the management team’s reputation in the community?

What special skills and abilities does the management team have?

What additional skills does the management team need?

Who are the key people and personnel that make your business run?

Who do you go to for advice and support?

Do management and employees have avenues for personal development?

Sketch a diagram of lines of authority for your operation.

 

E. Ownership Structure

Who are the primary stakeholders in your business?

Describe the legal form of your company, such as partnership, proprietorship, or corporation.

Do you need special permits to operate, or a record for inspections? If you do, please describe them.

 

F. Social Responsibility

What environmental practices do you follow?

What procedures do you use for handling chemicals?

What noise/dust/timing/odor policies do you have?

What will be the roles of management and employees in community organizations?

What will be your involvement at the local/state/national level in commodity organizations?

What training and new employee orientation practices will you offer to insure proper handling of hazardous materials and safe operation of equipment?

G. Internal Analysis

What are the strengths and weaknesses of your firm?

What are the relative strengths of each enterprise or business unit within the firm?

What are the core competencies (things you are doing better than others) of your firm?

What things can you build on? Think only about the things that you can control.

Suggested areas to consider:

· knowledge and work

· financial position

· productivity

· family

· lifestyle

· location

· resources

What enterprise or business unit should be exited?

What enterprise or business unit shows promise?


 

Products and/or Services

 

Describe the products and services you plan to sell.

How is your product or service unique?

Are you producing a commodity or a differentiated product?

How does your product or service compare to other products in

Quality? Price? Location?

What experience do you have with this product/service?


Market Assessment

 

A. Examining the General Market

How is the market characterized?

Are there clear segments in the market? Describe them.

What important customer need(s) is the market not currently fulfilling?

What is the growth potential for each segment of the market?

What opportunities and threats does your firm face?

What does an analysis using the Five Forces model suggest about your industry? Who is your competition (in light of the Five Forces)?

What trends, relevant to your business, do you see?

What are the drivers of change?

What political and legal issues do you face, such as zoning, environmental laws, inspections, etc?

B. Customer Analysis

Who will be your customers?

What do you sell to each of the customers?

How does your product/service solve a key customer problem?

How difficult is it to retain a customer?

How much does it cost to support a customer?

C. Industry Analysis

D. Strategic Alternatives


 

Strategic Implementation

 

A. Production

How will you produce your product?

What value will you create and capture with your product?

What is your competitive advantage?

What technology will you use, i.e. reduced tillage, GPS systems, etc.?

What processes will you use to produce products?

What growth options will you use to develop the business unit?

· Enterprise Expansion

· Replicate

· Integrate

· Network

What is the anticipated timeline?

 

B. Resource Needs

In order to effectively organize your business you need to insure the resources are available. Assess those needs here.

a) Human

What skills are needed?

How will human resources be acquired?

b) Financial

What level of financial resources will be needed?

c) Physical

What type, quantity and quality of physical resources will be required?

C. Sourcing/Procurement Strategy

On what do you base a decision to buy products or services? Price? Quality? Convenience? Extra service? A combination?

By what venue will you find suppliers — local dealer, Internet, direct from manufacturer, etc.?

D. Marketing Strategy

What is your sales plan?

What advertising and promotion will be used to increase sales/awareness?

Where will you sell products/services?

Will you use the open market or contracts?

Do you have a preferred market outlet?

Are you a qualified supplier for a specific processor or buyer?

How will you price the product?

a) Hedging, forward pricing, options

How will you use these to mitigate your risk?

b) Contracting

Will you use production or marketing contracting to reduce risk?

c) Insurance

How will you use crop, liability and other insurance?

E. Performance Standards

What performance standards will be used to monitor this enterprise or business unit?

What are acceptable performance standards?

What yield or output levels could you attain?

What efficiency levels will you reach?

What procedures will be used to monitor performance?

Who is responsible for monitoring performance?

What industry benchmarks will be used to assess performance?

 

 


Financial Plan

 

A. Financial Projections

How will you fund the business?

What is your desired debt and equity position?

Who will provide capital debt funds?

What role will leasing play in your financial strategy?

Will you use outside investors for equity capital?

How will you manage the financial risks your business faces?

What operating procedures, such as developing cash flow budgets or spending limits, will you have to ensure adequate money for debt repayment?

What are the important assumptions that underlie your projections? These assumptions may be associated with both external or internal factors.

What financial aspects of your business (equity, asset growth, ROA, ROE, etc.) will you monitor?

What procedures will be used for monitoring overall business performance?

What level of performance will your business shoot for? These should be targets for next year and in five years. They should be financial performance standards used to monitor the overall business.

What yield and output levels could you attain? What efficiency levels will you reach?

B. Contingency Plan

What will you do if you can’t follow through with your primary plan?

How are you preparing for an emergency in your business?

How will the business function if something happens to one of the key members of the management team?

September 20, 2007

Kuwair Labor Law (Arabic)

Filed under: HR,hr forms,human resources,jobs,labor,labor law,work — Khaled @ 9:57 am

قانــــون العمل

 

البــاب

الوصـــف

   
 

1

الباب الأول

في مجال تطبيق القانون

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 1 )

  • – يقصد بكلمة ” عامل ” كل ذكر أو أنثى من العمال والمستخدمين يقوم بعمل يدوي أو ذهني مقابل أجر تحت إشراف أو أمر صاحب عمل ، ويقصد بكلمة ” صاحب عمل ” كل شخص طبيعي أو معنوي يتخذ من العمل الذي يزاوله حرفة أو مهنة له ويستخدم عمالا مقابل أجر.

2

( مادة 2 )

  • – ( تستثنى من تطبيق أحكام هذا القانون العمالة المنزلية والعمال الذين تسري عليهم قوانين أخرى فيما نصت عليه هذه القوانين ).

2

الباب الثاني

في الهجرة وبطاقات العمل

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 3 )

  • – يحظر على صاحب العمل تشغيل عمال من غير الكويتيين ومن غير مواطني دول مجلس التعاون لدول الخليج العربية ما لم تأذن لهم وزارة الشؤون الاجتماعية و العمل بالعمل لديه.
  • – لا يجوز لصاحب العمل أن يستقدم عمالا من الخارج ثم يعمد إلى عدم تسليمهم العمل لديه، أو يثبت عدم حاجته الفعلية إليهم.
  • – ملغي.

2

( مادة 4 )

  • تصرف بطاقة العمل بالشروط التالية
  • أن يكون العامل قد دخل البلاد بطريقة شرعية
  • أن يكون العامل حاملا لجواز سفر صحيح
  • أن يكون العامل حاصلا على تصريح إقامة
  • أن يكون العامل حسن السير والسلوك
  • وتصرف البطاقة مقابل رسم تحدده وزارة الشئون الاجتماعية والعمل

3

( مادة 5 )

  • – مدة صلاحية البطاقة سنتان وتجدد مرة واحدة خلال العام الواحد ولا تزيد مدتها بحال من الأحوال عن مدة الإقامة المصرح بها للعامل.
  • إذا سقط عن حاملها احد الشروط الواردة في المادة ( 4 )

4

( مادة 6 )

  • – لوزارة الشئون الاجتماعية والعمل حق إلغاء بطاقة العمل في الأحوال الآتية :
    1. إذا سقط عن حاملها احد الشروط الواردة في المادة ( 4 ).
    2. إذا رأت في استمرار اشتغاله بالكويت منافسه للعمال الوطنيين في سوق العمل, ولا يؤثر عليها في حقوقه المنصوص عليها في المادة (54).
    3. إذا تعطل عن العمل مدة أقلها ثلاثة أشهر.

5

( مادة 7 )

  • – تصدر وزارة الشئون الاجتماعية والعمل القرارات المنظمة لصرف تصريحات وبطاقات العمل.

3

الباب الثالث

في التخديم

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 8 )

  • – للعمال المتعطلين عن العمل الحق في التسجيل لدى وزارة الشئون الاجتماعية والعمل أو أحد فروعها الذي يقع في دائرته محال إقامتهم.
    وتقوم الوزارة بالسعي لإلحاقهم بالوظائف والأعمال التي تتفق مع سنهم وكفايتهم الفنية.

2

( مادة 11 )

  • – يجوز لوزارة الشئون الاجتماعية والعمل أن ترخص بفتح مكاتب تكون مهمتها تسهيل حصول أصحاب الأعمال على العمالة الوافدة من الخارج أو الداخل طبقا للخبرات والتخصصات المصرح لهم باستخدامها.
    ويحظر على أصحاب هذه المكاتب تقاضي أية مبالغ من العمال مقابل تشغيلهم أو استبقائهم لديهم سواء بطريق مباشر أو غير مباشر.
    ويبين وزير الشئون الاجتماعية والعمل بقرار يصدره شروط وإجراءات منح هذا الترخيص ومدة سريانه ورسوم منحه أو تجديده وحالات سحبه أو إلغائه وكذلك تنظيم أعمال هذه المكاتب والدفاتر والسجلات التي تلتزم بالاحتفاظ بها.

3

( مادة 9 )

  • – لا يجوز استخدام أي عامل متعطل في عمل من الأعمال الدائمة ما لم يكن مسجلا بوزارة الشئون الاجتماعية والعمل.

4

( مادة 10 )

  • – تكون الأولوية في التخديم على الوجه التالي:
    1. العامل الكويتي.
    2. العامل العربي الحاصل على بطاقة عمل أو المسجل.
    3. العامل الأجنبي الحاصل على بطاقة عمل أو المسجل.

4

الباب الرابع

 

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 12 )

  • – يكون تعيين العامل بموجب عقد – كتابي أو شفهي – يبين على وجه الخصوص تاريخ التعيين وقيمة الأجر ومدة العقد – إذا كان محدود المدة – وطبيعة العمل ، فان كان العقد شفهيا جاز للعامل أو صاحب العمل إثبات حقه بجميع طرق الإثبات.

2

( مادة 15 )

  • – إذا عهد صاحب عمل إلى آخر بتأدية عمل من أعماله أو جزء منها وجب على الأخير أن يسوى بين عماله وعمال صاحب العمل في جميع الحقوق ويكون صاحب العمل الأصلي متضامنا معه في ذلك في حدود المبالغ المستحقة لصاحب العمل الأخير لدى صاحب العمل الأصلي ، ويشترط في تطبيق أحكام هذه المادة ما يأتي :
    1 – أن يكون العمل المعهود به من الأعمال الأصلية التي يباشرها صاحب العمل.
    2 – أن يكون العمل المعهود به في منطقة الأعمال الأصلية التي يباشرها صاحب العمل.

3

( مادة 16 )

  • – تحدد فترة تجربة العامل في عقد العمل بشرط ألا تزيد عن مائة يوم ولصاحب العمل الحق في الاستغناء عن خدماته دون إعلان خلال هذه المدة مع دفع مكافآته طبقا للمادة(54).

    ولا يجوز تعيين العامل تحت الاختبار أكثر من مرة واحدة عند صاحب عمل واحد

4

( مادة 13 )

  • – يجوز أن يكون العقد محدود المدة أو غير محدود المدة ، فان كان محدود المدة وجب أن لا تزيد عن خمسة سنوات ، ومع ذلك يجوز تجديد العقد عند انقضائه.

5

( مادة 14 )

  • – تحرر جميع العقود باللغة العربية وكذلك المراسلات والتعميمات والنشرات واللوائح التي يصدرها صاحب العمل لعماله.
    يجوز إضافة ترجمة لها بإحدى اللغات الأخرى مع اعتبار النص العربي نصا معتمدا قانونا عند وقع أي خلاف.

5

الباب الخامس

في تشغيل الأحداث

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 20 )

  • – يجوز لوزارة الشئون الاجتماعية والعمل أن تصرح بإلحاق الأحداث بإحدى الصناعات والمهن المنصوص عليها في الفقر ( ج ) ومن المادة (19) ، إذا كان ذلك بغرض التلمذة المهنية.
    وفي هذه الأحوال تراعى الشروط التالية :
    1 – أن لا تقل سن الحدث عن 14 سنة .
    2 – أن تثبت لياقته الصحية للعمل بهذه الصناعة .
    3 – أن تطبق عليه الإجراءات والشروط التي قد يصدر بها قرار بشأن التلمذة المهينة.

2

( مادة 17 )

  • – يقصد بالحدث في أحكام هذا القانون كل ذكر أو أنثى بلغ الرابعة عشرة من عمره ولم يتجاوز الثامنة عشرة.

3

( مادة 18 )

  • – يحظر تشغيل من يقل سنهم عن أربع عشرة سنة من الجنسين.

4

( مادة 19 )

  • – يجوز تشغيل الأحداث بين 14 – 18 سنة بالشروط التالية :
    أ – الحصول على تصريح من وزارة الشئون الاجتماعية والعمل.
    ب – توقيع الكشف الطبي قبل إلحاقهم بالعمل وبعد ذلك بصفة دورية
    ج – أن يكون تشغيلهم في غير الصناعات والمهن الخطرة والمضرة بالصحة التي يصدر إقرار من وزارة الشئون الاجتماعية والعمل.

5

( مادة 21 )

  • لا يجوز تشغيل الأحداث ليلا ، أي من الغروب إلى مطلع الشمس.

6

( مادة 22 )

  • عدد ساعات العمل القصوى للأحداث ست ساعات يوميا بشروط عدم تشغيلهم أكثر من أربع ساعات متوالية تتلوها فترة راحة لا تقل عن ساعة.

6

الباب السادس

في تشغيل النساء

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 27 )

  • تمنح المرأة العاملة الأجر المماثل لأجر الرجل إذا كانت تقوم بنفس العمل.

2

( مادة 25 )

  • للحامل الحق في أجازة أقصاها ثلاثون يوما قبل الوضع أو أربعون يوما بعد الوضع بأجر كامل ، ويجوز للعمالة أن تنقطع من العمل بعد هذه الفترة – بدون أجر – لمدة أقصاها مائة يوم متصلة أو متقطعة ، وذلك بسبب مرض يثبت بشهادة طبية أنه نتيجة للحمل والوضع.

3

( مادة 26 )

  • يسقط حق العاملة في الأجازة السنوية إذا أفادت بالامتيازات التي كفلتها المادة ( 25).

4

( مادة 23 )

  • لا يجوز تشغيل النساء ليلا ، وتستثنى من ذلك دور العلاج الأهلية والمؤسسات الأخرى التي يصدر بشأن العمل بها قرار من وزارة الشئون الاجتماعية و العمل.

5

( مادة 24 )

  • يحظر تشغيل النساء في الصناعات أو المهن الخطرة والمضرة بالصحة التي يصدر بها قرار من وزارة الشئون الاجتماعية والعمل.

7

الباب السابع

في الأجور

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 30 )

  • لا يجوز إلزام العامل بشراء أغذية أو سلع من محال معينة أو ما ينتجه صاحب العمل.

2

( مادة 31 )

  • لا يجوز اقتطاع أكثر من 10% من اجر العامل وفاء لديون أو لقروض مستحقة لصاحب العمل ولا يتقاضى صاحب العمل عنها أي فائدة.

3

( مادة 32 )

  • لا يجوز الحجز على الأجر المستحق للعامل أو النزول عن أي جزء منه إلا في حدود 25% وذلك لدين النفقة أو دين المأكل والملبس والديون الأخرى ويستوفى دين النفقة قبل دين المأكل والملبس والديون الأخرى وتسرى أحكام هذه المادة والمادة (31) على جميع المبالغ المستحقة للعامل طبقا للمادة (28 ).

4

( مادة 28 )

  • يقصد بالأجر ما يتقاضاه العامل من أجر أساسي ويراعى في احتساب الأجور آخر أجر تقاضاه العامل فإن كان العامل ممن يتقاضون أجورهم بالقطعة فيكون التقدير على أساس متوسط ما تناوله عن أيام العمل الفعلية في الثلاث الشهور الأخيرة.

5

( مادة 29 )

  • يجوز تقدير الأجور بالساعة أو اليوم أو الأسبوع أو بالشهر أو بالقطعة وتؤدي الأجور في أحد أيام العمل وفي مكانه بالعملة القانونية المتداولة مع مراعاة الأحكام الآتية:
    أ – العمال المعنيون بأجر شهري تؤدي أجورهم مرة على الأقل في الشهر.
    ب – العمال المعنيون بالساعة أو باليومية أو بأجر أسبوعي أو بالقطعة تؤدي أجورهم مرة على الأقل كل أسبوعين.
    ج – لا يجوز لصاحب العمل أن ينقل عاملا بالأجر الشهري إلى فئة المياومة أو الأجر الأسبوعي أو القطعة بغير موافقته على ذلك.

8

الباب الثامن

في ساعات العمل والأجازات

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 35)

  • يمنح العامل يوما كاملا للراحة الأسبوعية بدون أجر وإذا استدعت ظروف العمل تشغيله يوم الراحة الأسبوعية فانه يتقاضى أجرا عن هذا اليوم يوازي الأجر العادي الذي يستحقه مضافا إليه 50% على الأقل.

2

( مادة 36)

  • الأجازات الرسمية التي تمنح للعامل بأجر كامل هي:

    عيد رأس السنة يوم واحد
    عيد الإسراء يوم واحد
    عيد الفطر يومان
    عيد الأضحى يومان
    عيد المولد النبوي يوم واحد
    عيد جلوس سمو الأمير يوم واحد
    العيد الوطني يوم واحد

    وإذا استدعت ظروف العمل تشغيل العامل في أحد أيام الأجازات الرسمية يقرر له أجر مضاعف.

3

( مادة 37 )

  • للعامل الذي يثبت مرضه بموجب شهادة طبية الذي يعنيه صاحب العمل أو الطبيب المسئول بإحدى الوحدات الصحية الحكومية الحق في الأجازات المرضية التالية:

    ستة أيام بأجر كامل
    ستة أيام بثلاثة أرباع الأجر
    ستة أيام بنصف الأجر
    ستة أيام بربع الأجر
    ستة أيام بدون أجر

    فإذا وقع خلاف حول تحديد مدة العلاج فان شهادة طبيب الوحدة الصحية الحكومية تجب شهادة الطبيب الأهلي الذي عينه صاحب العمل.

4

( مادة 33 )

  • مع عدم الإخلال بأحكام المادة الثالثة والعشرون من هذا القانون لا يجوز تشغيل العامل أكثر من ثمان ساعات يوميا أو ثمانية وأربعون ساعة في الأسبوع إلا في الحالات المنصوص عليها في هذا القانون ولا يجوز تشغيل العامل أكثر من خمس ساعات متتالية دون أن يعقبها فترة راحة لا تقل عن ساعة ولا تحسب فترات الراحة ضمن ساعات العمل.
    ويمكن زيادة ساعات العمل في بعض الأحوال كأشغال الفنادق والمطاعم والحراس والمستشفيات كما أنه يمكن إنقاص ساعات العمل في الأشغال المرهقة أو المضرة بالصحة أو لظروف جوية قاسية ويصدر ذلك بقرار من وزير الشئون الاجتماعية والعمل.

5

( مادة 34 )

  • يجوز تشغيل العامل ساعات إضافية بأمر كتابي من صاحب العمل بشرط ألا تزيد عن ساعتين يوميا إذا كان العمل لازما لمنع وقوع حادث خطر أو إصلاح ما نشأ عنه أو تلافي خسارة محققه أو لمواجهة الأعمال الإضافية ذات الصفة غير العادية ، وفي هذه الحالات جميعا يمنح العامل أجرا عن كل ساعة إضافية يوازي الأجر العادي الذي يستحقه في الساعة مضافا إليه 25% على الأقل على أن تؤدي أجور هذه الساعات طبقا لما نصت عليه المادة (29).


6

( مادة 38 )

  • لكل عامل أمضى في خدمة صاحب العمل سنة كاملة متصلة الحق في أجازة لمدة (14) يوما بأجر كامل وتزداد إلى ( 21 ) يوما بعد خدمة خمس سنوات متواصلة.

7

( مادة 39 )

  • لصاحب العمل حق تحديد موعد الأجازة السنوية كما يجوز تجزئتها برضى العامل بعد النصف الأول من المدة المحددة لها.
    ولا يسرى حكم التجزئة على الأجازة المقررة للأحداث.

9

الباب التاسع

في ظروف العمل

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 40 )

  • على صاحب العمل أن يوفر وسائل الوقاية المناسبة لحماية العمال أثناء العمل من الإصابات المترتبة على استعمال الآلات الميكانيكية والتروس الناقلة وآلات الرفع والنقل وغيرها.
    كما يجب اتخاذ الاحتياطات اللازمة لحماية العمال من السقوط والأجسام المتساقطة والشظايا والأجسام الحادة والمواد الملتهبة والمتفجرة والكاوية و السامة والتيارات الكهربائية والأضواء المنعكسة وغيرها.

2

( مادة 44)

  • على كل صاحب عمل أن يعد صندوقا للإسعافات الطبية مزودا بالأدوية والأربطة والمطهرات ويوضع الصندوق في مكان ظاهر بمحل العمل بحيث يكون في متناول العمال ويخصص صندوق إسعاف لكل مائة عامل ، ويعهد باستعماله إلى ممرض متمرن.

3

( مادة 45 )

  • علي صاحب العمل أن يوفر وسائل الانتقال للعمالة اللذين يشتغلون في مناطق لا تصل إليها وسائل المواصلات العادية.

4

( مادة 46 )

  • على صاحب العمل الذي يستخدم عمالا في مناطق بعيده عن العمران أن يوفر لهم السكن الملائم ومياه الشرب الصالحة ووسائل التموين، وذلك طبقا لما يتفق عليه الطرفان، وتعين وزارة الشئون الاجتماعية والعمل المناطق التي تطبق عليها أحكام هذه المادة.

5

( مادة 41)

  • تنظم وسائل الوقاية من الإصابات والاحتياطات اللازمة طبقا لما تقرره وزارة الشئون الاجتماعية والعمل.

6

( ماده 42 )

  • مع عدم الإخلال بقرارات وزارة الصحة العامة وبلدية الكويت بشأن رخص المحلات العامة والمحلات التجارية والصناعية وغيرها يجب على صاحب العمل أن يتخذ الاحتياطات اللازمة لضمان النظافة التامة والتهوية والإضاءة الكافية وتصريف المياه وذلك وفقا للتعليمات التفصيلية التي تصدرها وزارة الشئون الاجتماعية والعمل.

7

( مادة 43 )

  • على صاحب العمل أن يتخذ الاحتياطات اللازمة لحماية عماله من أمراض المهنة وذلك في الصناعات والأعمال التي يصدر بها بيان من وزارة الشئون الاجتماعية والعمل وتنظيم وزارة الشئون الاجتماعية والعمل الوسائل اللازمة للوقاية في كل صناعة.

10

الباب العاشر

في نظام العمل والجزاءات

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 47)

  • يجب على صاحب العمل أن يحتفظ بسجل دائم لعماله يتضمن كحد أدني – اسم العامل ومهنته وجنسيته ومحل إقامته وحالته الاجتماعية وتاريخ بدء خدمته وأجره والجزاءات التي وقعت عليه والأجازات السنوية والمرضية التي حصل عليها وتاريخ انتهاء خدمته وأسبابها.

2

( ماده 48 )

  • علي صاحب العمل أن ينظم بطاقة دوام لكل عامل يسلمه صورة منها ويحتفظ بالأخرى.

3

( ماده 49 )

  • على صاحب العمل أن يعلق في مكان ظاهر بمقر العمل لائحة دوام بشرط أن تتضمن على وجه الخصوص أوقات الدوام اليومي والعطلة الأسبوعية والأجازات الرسمية.

4

( مادة 50 )

  • على صاحب العمل الذي يستخدم عشرة عمال فأكثر أن يعلق في مكان ظاهر بمقر العمل لائحة للجزاءات التي يجوز توقيعها على عماله المخالفين وذلك وفقا للقواعد الواردة في المادة ( 51 ) وما تقرره وزارة الشئون الاجتماعية العمل.

5

( ماده 51 )

  • يراعي في إعداد لوائح الجزاءات وتطبيقها القواعد التالية:
    1 – أن تحدد اللوائح المخالفات التي تقع من العمال ودرجاتها.
    2 – أن تضمن قائمة تصاعدية للجزاءات .
    3 – أن لا يوقع أكثر من جزاء واحد للمخالفة الواحدة.
    4 – أن لا يوقع الجزاء على العامل لأمر ارتكبه خارج مكان العمل إلا إذا كان له علاقة بالعمل.
    5 – أن لا يزيد الخصم عن أجر خمسة أيام شهريا.
    6 – أن لا يزيد الإيقاف عن عشرة أيام شهريا.
    7 – أن لا يعاقب العامل على شيء ارتكبه ومر على تاريخ ثبوته خمسة عشر يوما أو موعد دفع الأجور عادة.

11

الباب الحادي عشر

في انتهاء العقد ومكافأة نهاية الخدمة

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 52 )

  • إذا كان عقد العمل محدد المدة واستمر الطرفان في تنفيذه بعد انقضاء مدته مجددا لمدة غير محدده وبالشروط الواردة فيه.

2

( مادة 54 )

  • يستحق العامل مكافأة نهاية الخدمة على الوجه الأتي :
    أ – أجر عشرة أيام عن كل سنة خدمة من السنوات الخمس الأولى وخمسة عشر يوما عن كل سنه من السنوات التالية بحيث لا تزيد المكافأة في مجموعها عن اجر سنة ، وذلك للعمال الذين يقاضون أجورهم باليومية أو بالأسبوع أو بالقطعة أو بالساعة.
    ب – أجرة خمسة عشر يوما عن كل سنة خدمة من السنوات التالية بحيث لا تزيد المكافأة في مجموعها عن أجر سنة ونصف وذلك للعمال الذين تقاضون أجورهم بالشهر.
    ويستحق العامل مكافأة عن كسور السنة بنسبة ما فضه منها في العمل ولا تحتسب للعامل ِأية مكافأة عن سنوات الخدمة السابقة لتطبيق القانون ونشره في الجريدة الرسمية في 15 مارس سنة 1959.
    ولا يخل تطبيق هذا القانون بأية حقوق أو امتيازات تتقرر للعامل في العقود أو القواعد المعمول بها لدى أية مؤسسة أو هيئة أو صاحب عمل.

3

( مادة 56 )

  • لا يستحق العامل مكافأة نهاية الخدمة إذا ترك العمل بمحض اختياره ولكنه يستحق نصف المكافأة المنصوص عليها في المادة ( 54 ) إذا تجاوزت مدة خدمته خمس سنوات متتالية . أما المرأة العاملة فلها في جميع الأحوال بمناسبة زواجها الحق في المطالبة مكافأتها كاملة عن مدة خدمتها إذا تركت العمل خلال ستة أشهر من تاريخ الزواج.

4

( مادة 58 )

  • ينتهي عقد العمل بوفاة العامل أو بعجزة عن تأدية عمله أو بسبب إصابته بمرض استنفذ أجازته المرضية مع عدم الإخلال عما جاء في المادتين ( 37 ) و ( 64 ) ، وفي هذه الأحوال يتقاضى العامل أو ورثته الشرعيون مكافآته المنصوص عليها في المادة ( 65 ) ، ولا يجوز لصاحب العمل استعمال حق الفسخ المخول له بمقتضى المادة ( 53 ) أثناء المرض أو الإصابة.

5

( مادة 55 )

  • لصاحب العمل أن يفصل العامل بدون إعلان وبدون مكافأة في الأحوال الآتية :
    أ – إذا ارتكب خطأ تسبب عنه خسارة جسيمة لصاحب العمل.
    ب – إذا تكررت مخالفته لتعليمات صاحب العمل ، فيما عدا الحالات التي تقتضيها سلامة العمال وأمن العمل ، فهذه في بعض الأحوال لا يشترط فيها التكرار ويراعى في كل ذلك ما جاء بلائحة الجزاءات المعتمدة.
    جـ – إذا تغيب بدون سبب مشروع أكتر من سبعة أيام متتالية .
    د – إذا حكم علية بجريمة ماسة بالشرف أو الأمانة أو الأخلاق.
    و – إذا وقع منه اعتداء على أحد زملائه أو على صاحب العمل أو من ينوب عنه أثناء العمل أو بسببه . مع مراعاة ما جاء بلائحة الجزاءات المعتمدة ,
    ز – إذا أخل أو قصر في أي من الالتزامات المفروضة عليه بنصوص العقد وأحكام هذا القانون .
    حـ – إذا ثبت أن العامل قد أدخل غشا ليحصل على العمل.
    ر – إذا أفشى العامل الأسرار الخاصة بالمحل الذي يعمل فيه.

6

( مادة 53 )

  • إذا كان العقد غير محدد المدة جاز لكل من الطرفين فسخه بعد إعلان الطرف الآخر كتابة ويكون الإعلان على الوجه التالي:
    أ – قبل فسخ العقد بخمسة عشر يوما على الأقل في حالة العمال المعنيين باجر شهري.
    ب – قبل فسخ العقد بسبعة أيام على الأقل في حالة العمال الآخرين ويجوز أن يؤدي الطرف الذي فسخ العقد بدل إعلان للطرف الثاني مساويا لأجر العامل عن المدة المحددة للإعلان في الفقرة أ و ب من هذه المادة.
    أما إذا كان العقد محدد المدة وقام أحد الطرفين بفسخه دون أن يكون بشرط العقد ما يعالج ذلك فان الطرف الذي فسخ العقد يقوم بتعويض الطرف الآخر عما أصابه من ضرر. فان كان هذا الفسخ من جهة رب العمل ولغير الأسباب المنصوص عليها في المادة ( 55 ) فانه يكون ملزما بالتعويض عما أصاب العامل من ضرر مع مراعاة العرف الجاري وطبيعة العمل ومدة العقد وبوجه عام جميع الأحوال التي تحقق معها وقوع الضرر وتحدد مداه ، على أن لا يتجاوز مبلغ التعويض بأي حال من الأحوال ما يساوي بقية الأجر عن المدة الباقية من العقد ، أما إذا كان الفسخ من جهة العامل ولغير الأسباب الواردة في المادة ( 57 ) فان العامل يكون ملزما بتعويض صاحب العمل عن الخسارة التي لحقت به نتيجة فسخ العقد.

7

( مادة 57 )

  • يجوز للعامل أن يترك العمل قبل نهاية العقد أو بدون إعلان مع استحقاقه المكافأة في الأحوال التالية:
    أ – إذا لم يلتزم صاحب العمل بنصوص العقد وأحكام هذا القانون.
    ب – إذا وقع عليه اعتداء من صاحب العمل أو من ينوب عنه .
    جـ – اذا كان استمراره في العمل يهدد سلامته أو صحته.

8

( مادة 59 )

  • ينتهي عقد العمل في حالة حل المنشأة أو تصفيتها أو إغلاقها أو إفلاسها أو إدماجها في غيرها أو انتقالها بالارث أو الوصية أو الهبة أو البيع أو التنازل أو غير ذلك من التصرفات القانونية ، وتصبح مكافآت العمال دينا واجب الوفاء على الخلف ، ويجوز أن يستمر العمال في خدمة الخلف مع الاحتفاظ لهم بمكافآتهم عن المدة السابقة.

9

( مادة 60 )

  • يمنح العامل شهادة نهاية خدمة تتضمن بيانا بمهمته ومدة خدمته وآخر أجر تقضاه. ويرد إليه ما يكون قد أودعه لدى صاحب العمل من أوراق أو شهادات أو أدوات.

12

الباب الثاني عشر

في التعويض عن إصابات العمل وأمراض المهنة

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 61 )

  • إذا أصيب العامل في حادث بسبب العمل وفي أثنائه، على صاحب العمل إبلاغ الحادث فورا إلى :
    أ – مخفر الشرطة الواقع في دائرة اختصاصه محل العمل.
    ب – وزارة الشئون الاجتماعية والعمل أو أحد فروعها الواقع في دائرة اختصاصه محل العمل ، ويجوز أن يقوم العامل بهذا البلاغ إذا سمحت حالته بذلك.

2

( مادة 62 )

  • يجب أن يتضمن البلاغ اسم العمل ومهنته وعنوانه وجنسيته مع وصف موجز عن الحادث وما اتخذ من إجراءات لإسعافه أو علاجه.

3

( مادة 63 )

  • للعامل المصاب الحق في العلاج بأحد المستشفيات الحكومية أو دور العلاج الأهلية حسبما يراه صاحب العمل وللطبيب المعالج أن يحدد في تقريره الطبي فترة العلاج والعاهة المتخلفة عن الاصابه وقدرته على الاستمرار في مباشرة العمل ، فإذا حدث خلاف في هذا الشأن يحال الأمر إلى وزارة الصحة العامة للتحكيم ، ويكون رأيها نهائيا . ويلتزم صاحب العمل بمصاريف العلاج كاملة بما في ذلك الأدوية والنقل.

4

( مادة 64 )

  • يتقاضى العامل المصاب أجره بالكامل طوال قترة العلاج التي يحددها الطبيب وذا زادت فترة العلاج عن ستة أشهر يدفع له نصف الأجر فقط حتى يتم شفاؤه أو تثبت عاهته أو يتوفى.

5

( مادة 67 )

  • إذا أصيب عامل بأحد الأمراض الواردة في البيان أو ظهرت أعراض إحداها عليه يسري عليه أحكام المواد 61 و 62 و 63 و 64 و 65 من هذا القانون.

6

( مادة 66 )

  • تعد وزارة الشئون الاجتماعية والعمل بيانا بأمراض المهنة والصناعات بالأعمال المسببة لها ويجوز إضافة أمراض مهنية جديدة إلي البيان.

7

( مادة 65 )

  • للعامل إذا أصيب في حادث بسبب العمل وفي أثنائه – أو للمستحقين من بعده – الحق في التعويض عن الاصابه حسب الجدول الصادر بقرار من وزير الشئون الاجتماعية والعمل تطبيقا لهذه المادة ، على ألا يستحق التعويض إذا ثبت من التحقيق :
    أ – أن العامل قد تعمد إصابة نفسه.
    ب – إذا حدثت الاصابه بسبب سوء سلوك فاحش ومقصود من جانب العامل.
    هذا إذا لم ينشأ عن الاصابه وفاة العامل أو تخلف عجز مستديم تزيد نسبته عن 25% من العجز الكلي.

8

( مادة 68 )

  • تحدد مسؤولية أصحاب الأعمال السابقين لآخر صاحب عمل يشتغل لديه العامل المصاب على ضوء التقرير الطبي للطبيب المعالج ويلزم هؤلاء بالتعويض كل بنسبة المدة التي قضاها العامل في خدمته.
    ويشترط في تطبيق أحكام هذه المادة أن تكون الصناعات والمهن التي يمارسونها مما ينشأ عنها المرض المصاب به العامل.

13

الباب الثالث عشر

في منظمات العمال وأصحاب الأعمال

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 69 )

  • حق تكوين اتحادات لأصحاب الأعمال وحق التنظيم النقابي للعمال مكفول وفقا لأحكام هذا القانون,ويكون للنقابة أو الاتحاد المشكلة طبقا لأحكام هذا الباب الشخصية الاعتبارية .
    • تسري أحكام هذا الباب على الموظفين والعاملين في القطاعين الحكومي والنفطي فيما لا يتعارض مع القوانين التي تنظم شئونهم.


2

( مادة 70 )

  • للعمال الذين يشتغلون في مؤسسة واحدة أو حرفة واحدة أو صناعة واحدة ، أو بمهن أو صناعات أو حرف متماثلة أو مرتبط بعضها ببعض ، أن يكونوا فيما بينهم نقابات ترعى مصالحهم وتدافع عن حقوقهم وتعمل على تحسين حالتهم المادية والاجتماعية وتمثلهم في كافة الأمور المتعلقة بشئون العمال.

14

الباب الرابع عشر

في التوفيق والتحكيم في منازعات العمل الجماعية

اخفاءالمــواد

 

المــادة

 

1

( مادة 88 )

  • إذا نشأ نزاع بين صاحب العمل وجميع عماله – أو فريق منهم – بشأن شروط العمل ، فعليهم التزام الإجراءات التالية لتسوية النزاع :
    أولا: المفاوضة المباشرة بين صاحب العمل – أو من يمثله – وبين العمال – أو من يمثلهم – وفي حالة الوصول إلى اتفاق ودي بين الطرفين يجب تسجيله بوزارة الشئون الاجتماعية والعمل خلال سبعة أيام من توقيعه وذلك وفقا للإجراءات التي تعينها الوزارة.
    ثانيا: إذا لم يوفق الطرفان فيما بينهما إلى تسوية النزاع بالمفاوضة جاز لأحد الطرفين أو كليهما أن يقدم نفسه أو بواسطة ممثله طلبا إلى وزارة الشئون الاجتماعية والعمل للسعي لتسوية النزاع.
    ثالثا : إذا لم توفق وزارة الشئون الاجتماعية والعمل في تسوية النزاع خلال ( 15 ) يوما من تاريخ تقديم الطلب يحال النزاع في نهاية المدة إلى لجنة التحكيم في منازعات العمل التي تؤلف على الوجه الأتي:
    1 – إحدى دوائر محكمة الاستئناف العليا تعينها الجمعية العمومية لهذه المحكمة كل سنه.
    2 – رئيس نيابة يندبه النائب العام.
    3 – ممثل لوزارة الشئون الاجتماعية والعمل أو من يندبه لذلك ومندوبون عن العمال على ألا يزيد مندوبو كل من الطرفين عن ثلاثة وتكون قرارات اللجنة نهائية وملزمة للطرفين.

2

( مادة 89 )

  • تصدر وزارة الشئون الاجتماعية والعمل القرارات واللوائح والتعليمات ا لمنظمة للإجراءات المنصوص عليها في المادة السابعة.

3

( مادة 90 )

  • يجوز لأصحاب الأعمال والعمال أن يولفوا فيما بينهم ” لجان مشتركة ” للتعاون في تسوية المنازعات ورفع المستوى الاجتماعي للعمل وتنظيم الخدمات العمالية وتحديد الأجور ورفع الإنتاج إلى غير ذلك من المسائل التي تهم الطرفين.
    ويجوز أن تؤلف هذه اللجان في المؤسسة الواحدة أو على مستوى الصناعة.


4

( مادة 91)

  • يكون لكل لجنة مشتركة لائحة تأسيسية تبين أهدافها وطريقة تأليفها والإجراءات التي ستتبعها في عقد اجتماعاتها واتخاذ قراراتها . ويجب تسجيل هذه اللجان بوزارة الشئون الاجتماعية والعمل وفقا للقرارات التي تصدرها الوزارة في هذا الشأن .

5

( مادة 92 )

  • تؤلف ” لجنة استشارية عليا لشون العمل ” تضم ممثلين عن وزارة الشئون الاجتماعية والعمل والوزارات الأخرى المعنية وأصحاب الأعمال والعمال ، وتكون مهمتها إبداء الرأي في تشريعات العمل أو تعديلها ويعتبر رأي اللجنة استشاريا.

6

( مادة 93 )

  • تصدر وزارة الشئون الاجتماعية والعمل القرارات واللوائح المنظمة لتأليف اللجنة الاستشارية العليا وإجراءات العمل فيها.

 

HUMAN RESOURCE PLANNING*

Filed under: HR,HRM,human resources,planning — Khaled @ 12:29 am

Human Resource Planning is a relatively traditional discipline. However the
world of business is changing rapidly and new tools are necessary if we in
HR are to meet these new challenges. This is a list of “New Age” HR planning
tools that you might consider adding to your HR “toolkit”.

– *Corporate Head count “Fat” Assessment Plan *
Ever wonder why the decision that we need layoffs seems to come up as
a surprise? Why not establish a set of assessment tools that will let you
know in advance where head count and overhead costs are excessive.

– *Redeployment / Agility Plans*
In this changing world it is not uncommon for new markets and products
to open (and close) rapidly. Companies need to have a strategy to remain
“agile” and to be able to move people, and resources rapidly from areas of
low return to areas of a higher return.

– *”Smoke” Detectors (Predictors) *
If HR is to be proactive it needs to be able to anticipate problems.
Developing HR systems and metrics known as “smoke detectors” that indicate
potential problems might give us sufficient time to develop plans and
strategies to either avoid the problem or minimize its impact.

– *Bench Strength (Back Fill) Plan *
In this time of high turnover, it’s increasingly essential to have a
strategy of identifying and developing individuals that can take over if an
employee leaves. A bench strength plan differs from traditional succession
planning in that it only covers replacing key jobs within a single
department. It is not a company-wide succession plan. Individual managers
are held responsible for developing at least one individual to fill every
key job.

– *Employee Challenge Plan*
One of the primary reasons employees leave their jobs is due to a lack
of challenge. HR can dramatically increase retention rates if it gets
managers to develop individual “Challenge Plans” for each worker. The plan
is reviewed each month to ensure that the individual is constantly growing
and feels challenged.

– *Retention Plan*
A retention plan is a corporate strategy to lower turnover. The first
step is to identify key performers and hard to fill positions. Individuals
that may be “at risk” are identified. Individuals or position -wide
strategies are then developed to increase their retention rates. Additional
efforts are made to identify why people stay in their jobs and why people
leave.

– *Quality of Labor Supply Forecasts*
Identifying the “quality” of the future labor supply is a medium term
strategy based on the assumption that the available labor force will not
have the competencies and skills that our company needs. Accurate
forecasting will allow a company to prepare training and development plans
to upgrade the available talent. Adequate preparation will give us a
competitive talent advantage over our rivals.

– *Horizontal Progression Plan*
Because most companies have delayered or eliminated many management
positions there are fewer opportunities for promotion to stimulate workers.
As a result, companies need to develop horizontal transfer and job rotation
plans to ensure the continued development of both technical and managerial
skills among our top employees.

– *Work/Life Balance Supply/Demand Forecasts*
New hires, as well as our current workers are demanding an increasing
array of benefits and work life balance options. HR needs to develop
strategies to accurately assess what those work life balance demands will
be. It must also be able to forecast what percentage of our work force will
choose to participate in work life balance programs like job sharing and
sabbaticals. This forecast will enable us to be prepared for the decreased
amount of hours our employees will be willing to put in.

– *Learning / Knowledge Plan*
Companies are becoming increasingly aware that a major competitive
advantage occurs when a company can rapidly acquire information/ solutions
and swiftly share them throughout the company. HR can help by assisting
managers in developing individual and corporate wide learning plans and
strategies to increase our speed of learning and the application of that
knowledge within our company.

– *Skills/ Competency Inventories*

In order to rapidly redeploy resources and fill unexpected vacancies
HR must develop computerized skill or competency inventories. Such
inventories allow us to “throw” talent at a problem because we are aware of
which individuals in our corporation have the needed skill or experience to
solve that problem. These inventories do not require people to move between
positions as they can also be used as sources for advice and benchmarking.

– *Interest Inventories*
In order to retain employees it is essential that we have a strategy
for identifying and meeting the changing needs of our workers. By asking
workers What projects they might like to work on? What skills they would
like to develop? and What individuals or teams would they like to work with?
managers can develop strategies for increasing a worker excitement and
productivity levels.

– *Candidate Expectation (offer acceptance criteria) Forecast *
The increased number of job openings and the “unique” expectations of
the current crop of generation Xer’s and college hires makes it increasingly
more difficult to get candidates to accept an offer. By using focus groups
and surveys companies can identify and forecast the unique offer acceptance
demands of it’s recruits. Accurate forecasts can give the company sufficient
time to develop the array of programs and benefits that are increasingly
essential to get a candidate to say yes.

– *HR Competitive Analysis*
As CEOs become increasingly aware of the value of strong HR programs
they’re demanding that each and every program we offer is superior to that
of our direct competitors. This requires a side by side and program by
program s assessment on how every HR program we currently have is superior
to our competitors. In addition, in order to continually improve, HR must
show an improvement each year in our “this year to last years” comparison.

– *Bad Management Identification Program*
One of the primary reasons that employees quit their jobs are the bad
management practices of their direct supervisor. Companies often thrown
managers into their jobs with little training or preparation Through the use
of surveys, 360 degree assessments and interviews companies can identify
“bad managers”. The organization can then develop strategies for fixing
these managers, transferring them back to more technical jobs or for
releasing them. Because managers are responsible for meeting many employee
needs that are cited as reasons for employee turnover (communicating with
the worker, challenging them, recognizing their efforts etc.) fixing bad
managers may be the single most important factor in increasing productivity
and decreasing turnover.

– *Talent Acquisition Through Mergers & Acquisition Plan *
There are ways to acquire talent beyond traditional recruiting.
Acquiring “intact” teams and large numbers of talented people (with similar
values) rapidly is possible by having HR “scout out” target firms and then
recommending their acquisition just for their employees.

– *Targeted Succession plans*
Targeted succession plans are narrowly focused strategies for ensuring
that individuals are available to fill vacant key positions in project
teams. Targeted areas often include major software implementations, year
2000 efforts and product development teams. Most succession plans have often
failed because they were too broad. Targeted plans allow the focus and
forecasting to be more narrowly applied with the goal of increasing the
accuracy of the planning.

– *Turnover / Exit Forecast*
A strong economy coupled with large swings in the health of world
economies makes predicting the supply of labor increasingly difficult. The
other side of this issue is identifying where our company is likely to lose
key talent through turnover and retirements. This turnover forecast is
designed to predict short term vacancies in the next six months in order to
prepare the appropriate recruitment or internal promotion strategies.

When HR Becomes CSI

Filed under: csi,HR,HRM,human resources — Khaled @ 12:15 am


by John Sullivan

[Workforce Week September 9-15, 2007 Vol. 8 Issue 37]

HR can take some lessons from a wildly popular television show – CSI: Crime Scene Investigation – to develop methodologies for uncovering what’s killing success in an organization.

With more than 25 million viewers week after week, the television series CSI: Crime Scene Investigation is a certified hit. The crime drama, which demonstrates the use of science to prove how a crime occurred, is so popular that CBS has spun it into a three-series franchise.

The shows demonstrate again and again that assumptions are often wrong and that situations can be interpreted from a number of different angles. And each episode, believe it or not, is packed with learning opportunities for the HR profession. Unfortunately, analyzing untoward events – even ones short of murder – is something that rarely occurs in the HR function.

The effort to understand the underlying reason that an initiative or product fails is called root-cause analysis. In management circles, the efforts are also referred to as post-mortems, but some organizations refer to them as forensic HR or HR failure analysis. Companies like Intel, Microsoft, Valero, GE, Charles Schwab and MGM Grand are well known for digging deep into failures to understand how and why they occurred.

Even if HR had no responsibility for a failure in question, it must become accountable for identifying the causes of the failure and the steps that can be taken to prevent future occurrences.

You need a failure analysis process:
The premise of CSI is that careful examination and application of scientific methods can solve crimes. Prior to the introduction of crime-scene investigation protocols, investigators relied on hunches, treating each case as if it were unique. Today, the protocols insure that a methodical, repeatable process is followed, and point investigators to the answers more quickly as patterns emerge from crime to crime.

I have visited a great many HR operations and can attest that they rarely conduct themselves like a CSI team. Too many practitioners view HR as an art and not a science. They make assumptions, but rarely implement protocols to test their validity. As a result, numerous HR organizations are constantly putting out organizational fires that could have been predicted and prevented.

There are lots of reasons why HR is in this bind, but the overriding reason is that HR people traditionally are not trained in financial analysis – the very tool they need to ascertain why something failed. And they find it difficult to get help from finance, because HR typically doesn’t speak finance’s language. It’s like a beat cop who doesn’t grasp the basics of forensic science trying to talk shop with Gil Grissom, CSI’s lead investigator.

Where to start:
Crime scene investigators have learned that ascertaining how – and even why – a victim was murdered must be a methodical, dispassionate process. Organizations that want to understand why things went wrong need to assemble a failure-analysis team and develop a process or a template to use when examining such breakdowns. With a process in place, HR professionals need to acknowledge a harsh truth: Nearly every failure in an organization can be tracked back to workforce issues.

For example: Post-mortems routinely reveal that organizations make a bad hires at least a third of the time. Employees who are let go and top performers who quit must also be counted as failures. Add to that list those top candidates who reject offers, poor union relations and performance management efforts that fail to produce results, and it is clear that most HR organizations are awash in failure.

Getting to the root:
Painful though it may be, you must prioritize your failures based on their frequency of occurrence and financial impact. Then apply the three-step root-cause analysis process:

1. Define the failure. (In detail, how does the outcome vary from the goal?)
2. Measure the failure. (How far off were you? Do such failures happen all the time?)
3. Uncover cause-and-effect relationships. (How do successful projects differ from unsuccessful ones?)

Over time, or through pilot projects, you can determine if a variance consistently leads to failure or to success. Advanced failure-analysis groups can then go on to identify precursors to a variance. By discovering those patterns, companies can prevent failures in the future. Follow CSI’s lead: Give your investigation team the tools it needs, report to the scene of your organization’s “crime” and get to work. What you see before you is an opportunity to learn – and improve business results.

[About the Author: John Sullivan is a professor of management at San Francisco State University, where he has taught for more than 30 years.]

September 19, 2007

Job Description

I’m preparing a Job description bank for all our employees. The way I do it is list the job titles at our company, then search as many descriptions as I can from job sites and links like below, then I meet with the employee and do a Q/A session then meet with department managers and go through the results, then have the CEO approve them and I’m done.

This of course can help me in setting the career path for each employee and also setup a succession plan as well, then I can see if who needs training and in what field.

If anyone knows or can add to this way of doing it, please do so.

Thanks,

+SOURCE

   
  >> Sample Job Description  
  Traditional  
  Skill Based Matrix
SAMPLE JOBS  
 
Assembler Descriptions Network Analyst Descriptions
Warehouse Worker Job Description Sales Representative Description
Mechanic Job Descriptions Human Resource Generalist Descriptions
Machinist Job Description Corporate Attorney Job Description
Shift Supervisor Job Descriptions Engineer Job Description
Plant Manager Description Accountant Job Description
Administrative Assistant Descriptions Supervisor Descriptions
Executive Secretary Description Manager Description
Computer Technical Descriptons Controller Descriptions
Help Desk Description VP – Sales & Marketing Descriptions
LAN Administrator Descriptions VP – Human Resources Description
Computer Programmer Description CFO Description
Application Analyst Desciptions CIO Descriptions
Systems Analys Description CEO/President Descritption

Call Center Customer Descriptions

Service Representative Job Description

Hiring and retaining quality workers is difficult. That is why a good hire starts with an excellent job description. We offer a wide range of job description forms that will help your organization by using them as-is or modifying them as a template to suit your particular job opening.

Download and use the Job Descriptions that we are offering. They come in MS Word format, as well as in PDF.

Job descriptions are crucial for hiring and retaining the best workers. Often, employees are lead to believe a job is one thing only to be disappointed to find that the employment is not as satisfying and challenging. The result is an employee who is difficult to motivate.

One root cause is the job description originally drawn up the organization itself. It is important to do yearly job surveys in order to understand exactly what the employees are doing. What some managers fail to understand is that employee roles tend to change and morph according to their skills and talents as well as evolving workplace demands.

For this reason we advocate that the HR manager or other administrator conduct an employee job survey and review their Job Descriptions to make sure they match up. Any subsequent employee search will be dependent on an accurate description so that when the employee is hired there will be no surprises, and the quality level and productivity will rise company-wide.

 

Human resources processes, recruitment and selection, training

Filed under: 360,HR,human resources,process,recruitment,test,training — Khaled @ 10:02 am

+SOURCE

age diversity and age discrimination

360 degree appraisals tips and templates

bloom’s taxonomy of learning domains

employment termination, dismissal, redundancy, letters templates and style

exit interviews, questions examples, tips

grievance procedures letters samples for employees

group selection recruitment method

induction training checklist, template and tips

job interviews – tips, techniques, questions, answers

job descriptions, writing templates and examples

multiple intelligences – howard gardner’s theory and the VAK learning styles inventory

performance appraisals – process and appraisals form template

team briefing process

training evaluation processes

training and developing people – how to

kirkpatrick’s learning evaluation model

HR performance evaluation

2008 HR Rising Stars Nomination Form

Filed under: HR,human resources — Khaled @ 4:01 am

+SOURCE

Deadline for Submissions: January 25, 2008

In its third annual competition, Human Resource Executive® magazine is, once again, looking for HR professionals near the top of their organization’s human resource function who have demonstrated leadership in their current position, the ability to successfully launch significant HR initiatives and programs, and the ability to tackle major HR-related challenges.

To be considered, candidates must either be leading–but not senior-most—HR executives of their organizations or the heads of major HR disciplines–staffing, training and development, benefits and compensation, etc..

They must have a minimum of four years experience in HR or a related profession and one year of experience in their current organization. Those presently in the senior-most HR position of an organization or operating company/unit do not qualify for consideration.

Nominations will be accepted from the candidate’s supervisor (i.e., senior HR executive) or other executives or officers at a similar level of the organization or higher.

Consultants and those associated with supplier organizations are also invited to submit nominations. Candidates may also nominate themselves, but must separately submit a letter of recommendation from their supervisor (i.e., senior HR executive).

Recommendation letter should be e-mailed separately to hreletters@lrp.com with “HR Rising Stars Letter of Recommendation” in the subject line.

A panel of judges assembled by Human Resource Executive® will review the submissions and select the 2008 Rising Stars.

Winners will be recognized in an upcoming edition of Human Resource Executive®.

September 14, 2007

Why do we need succession planning?

Filed under: business,HR,HRM,human resources,small business,succession,work — Khaled @ 8:37 am


Why do organizations need succession planning? Some of the more important reasons are: (a) survival, (b) nature of business, (c) cost savings, (d) aligning HR policies and function with strategic long-term business goals and functions, (e) better retention, (f) better change/transition management, (g) creating future leaders, and (h) improved corporate image.

Both family run organizations as well as professionally run companies need succession planning although they may do so for different sets of reasons. For family run businesses, survival or change management is usually the predominant factor requiring a well thought out succession plan. For professionally run corporates, the single most important reason for having a sound succession plan in place is usually cost savings on account of (a) potential loss of business due to unfilled vacancies in key positions and (b) costs of external hiring and training. All the other reasons may be applicable to both types of organizations.

Family run businesses – whether large, medium or small and irrespective of other characteristics of the business – always require a sound succession plan because it is a matter of survival for them. Instances of family run businesses failing to survive after the death of the founder are far too many. Even large corporate houses such as those created by the Birlas, Tatas, Ambanis or Bajaj have all been in the news and for the wrong reasons after the death/retirement of leading group patriarchs apparently because they did not have an effective and already in place succession plan.

On the other hand, there are examples of family run businesses which have put careful thought into the question. The rapidly growing Rs 2000 crore GMR Group is a case in point. The Group’s patriarch, 56 year old founder chairman, Mr G.M. Rao has already put in place a very detailed succession plan so that after his retirement and eventually death, the family business can continue to grow smoothly. He has, in fact, got all his family members to agree to adhere to a written down family Constitution to help guide the whole process of change management and achieving balance between family interests and business interests on a long term basis.

Heads of family run businesses and HR managers working in such organisations can find it profitable to run a quick check on how ready they are to manage change, especially when the present CEO or head of the family business retires or dies and exits the business. There is a handy practical tool for doing this developed by management Guru Dr Randel Carlock called a Family Business Succession Readyness Assessment. This simple test and accompanying procedures are handy practical tools for getting a very good insight into whether a succession plan is needed for a particular business, if so how soon is it needed and what areas to focus on while developing a succession plan for that particular business.

Apart from the separate issues related to succession in family run businesses, most other organisations too need a sound succession plan. Knowledge intensive businesses need a succession plan not only because they are almost entirely human resource or “talent” dependent and, therefore, must have institutional mechanisms for talent recruitment, training and mentoring but also because most such organizations are global operators and need to specifically develop leaders with global perspectives. While IT majors such as Wipro, Infosys and many others have specific Talent Management programmes, a survey conducted in March this year by DNL Global and Human Capital Institute among talent management executives across organizations in Singapore, India, Sri Lanka and South Korea found that while most organizations had good project management capability they had poor ranks when it came to having people with global skills and perspectives, a finding that confirms an earlier survey that in the coming days organizations are going to face an acute shortage of people with global skills and perspectives. In such organisations, succession planning is needed to keep strategic business goals and functions properly aligned with HR goals and functions since the business itself is entirely talent or HR driven.

Global operators and service providers, remote management agencies, continuous production/service organizations such as chemical plants or newspaper production houses, national security and essential service organizations, and similar agencies operating 24/7 require an institutionalized succession plan since any sudden vacancy in a key functional area can bring about a major disruption in the entire business process chain. Hence, the entire chain of command is so constructed that most vacancies can be filled in-house. Consequently success for such organizations depend a great deal on how well they recruit talent, train, mentor and keep ready in-house talent who can succeed on to the next higher rank in the chain of command in case there arises such a vacancy. For them, success comes form successful succession planning.

While there is a seven step model for developing a succession plan, some of the best practices followed by global leaders in various countries can also be consulted by those interested in developing a succession plan for their own organizations. A word of caution, however, before we end this article. Most organizations also need a lot of fresh blood at regular intervals to not only bring in new perspectives and contemporary cultures and techniques but sometimes also to put a check on unhealthy in-house power politics. So, if and when necessary, don’t let an overemphasis on succession plans and in-house talent come in the way of external hiring even in key positions and despite there being an incumbent successor already in place!

+SOURCE

September 11, 2007

10 Essential Negotiating Skills for HR Managers

Filed under: boss,HR,human resources,managers,negotiating,skills,work — Khaled @ 10:43 am

Human resource managers spend enormous amounts of time helping both employees and upper management cope with everyday issues involving two or more stakeholder groups—often with conflicting interests. What you are doing day in and day out, whether you realize it or not, is negotiating. Any time you are involved in helping two or more parties come to an agreement, you are, in effect, handling a negotiation.HR professionals who hone their negotiating skills are in a tremendous position to influence company morale, improve productivity, boost the bottom line, and foster a company culture that is harmonious and competitive. In other words, being a better negotiator makes you better at managing your workforce, with all of its complexities.In human resources, you can master the same type of negotiating techniques that are used by high-powered companies to secure multimillion-dollar contracts. At the core of every negotiation are two sets of interests that need to get resolved so that the parties can move forward in a constructive way. HR professionals spend many hours of every day knocking out agreements, large and small, so that the company organism can continue to function smoothly. Competent negotiating is essential to HR.What type of everyday issues confronting HR managers could be improved with more effective negotiation skills? Here’s a short list:
• Working out labor disputes with unions and other labor groups
• Hammering out benefits packages
• Negotiating salaries and raises
• Dealing with employee conflicts
• Hiring top-notch people
• Motivating sales staff
• Managing change initiatives
• Dealing with disgruntled, litigious employees
• Making downsizing and outsourcing decisions
• Developing leadership skills among your talent pool
• Selling new strategic initiatives to department heads
• Managing post-merger cultural acclimation
• Bringing in new management
• Working out budgetary allocations

And there are many more. So ask yourself: Did you ever receive formal negotiating training? Are there areas of your work that consistently disappoint? It may be that you simply need to learn more effective ways to come to decisions with people and to problem solve. Many HR professionals are hired for their “people skills,” and you may feel that yours are adequate. But what does this really mean? Even if you have an excellent rapport with others, are you using your listening, communicating, and reasoning gifts to best advantage in your job? Do you always feel as though you’ve come to an agreement that resonates with all parties involved?

For twenty-plus years, I have been training people in a contrarian, highly effective negotiating approach called Systematic Decision-based Negotiating, a methodology designed to result in good decisions every time. At the heart of this approach is the following truth: Emotions can overwhelm you in any negotiation. In my system, you dispense with feel-good emotions and follow instead a highly structured, systematic method based on sound decisions, each decision building on the one before it. This way of negotiating may seem counterintuitive to HR professionals at first, and demands discipline and self-awareness every step of the way to learn and master. But once you learn it, you will enjoy dramatic new results in every type of workplace negotiation.

Like most HR professionals, you are probably more adept at and used to compromise-based negotiation (also known as collective bargaining or win-win negotiation). Here’s the bald truth: win-win is emotion-based, rather than decision-based. Emotion-based negotiation leads to bad decisions. The win-win books would never admit this, of course, but they can’t get around the fact that the invitation to compromise that lurks just beneath the surface of the win-win paradigm is really just an invitation to let emotions—all kinds of emotions—take over: the hope that you’re going to be the hero; the fear that you’re going to ruin your company; the desire to make everyone happy; the temptation to make a deal, any deal, and worry about the consequences later.

Is that “Taps” I hear playing in the background for our beloved apple-pie, feel-good, win-win way that embraces the all-American concept of compromise? At this point, everyone in business should know that Fortune 500 negotiators use strategies expressly designed to take advantage of win-win negotiators. In the upper echelons of the negotiating world, win-win is a joke. Yet a surprising number of business people don’t know this—until it’s too late. This is why win-win leads to bad decisions and bad deals, time after time after time. This is why win-win is, all too often, win-lose.

What is the significance, then, for HR managers? It means that going into negotiations with the idea that you will try to arrive at a compromise is going to make you an ineffective decision maker and problem solver. If you can master good decision-making skills that are not based on emotions of any kind, you have the best chance of maintaining control of the situation and achieving the most beneficial possible outcome—for everyone. That’s because agreements based on sound decisions will always be superior to those based on emotions. We often have no control over our emotions, but we can always control our actions—our decisions. Good, disciplined negotiation is all about making good, disciplined decisions.

In a simplified form, here are ten basic rules of thumb from Systematic Decision-based Negotiation that can help in any type of HR negotiations.
1. Take a dispassionate, emotionally neutral look at the issue. Never start with an assumption. When you start with any kind of assumption, such as “that employee is asking for more than we’ll give her, and she knows it,” then every decision that follows in the dialogue will be based on your initial assumption. You cannot know what is on the other person’s mind until she tells you. Assumptions, biases, and fears are all emotion-based states, and decisions based on emotions are not sound decisions. Begin, instead, by clearing your mind of any preconceptions—and asking team members on your side of the table to do the same. Throughout the negotiation, try to stay focused on what is being said, not what you think.

2. Find out the real, not the assumed, needs of every stakeholder group. Before you begin labor union talks, financial meetings, negotiations with IT firms, or discussions with key department heads, you should have a deep understanding of each stakeholder’s interests and current situation. Again, never base decisions on assumptions. Do your homework and come prepared. Conduct intensive fact-finding sessions with each group to find out where they currently stand on a variety of issues. Coming to a negotiation well informed trumps your “people skills” any day.

3. Deal with the real power holders. Let’s say your tech people are having trouble communicating and cooperating with your financial people. Think carefully about who the true decision makers in this scenario are. Whom you negotiate with will depend on the problem, but make certain that you are negotiating with the real power brokers and not with blockers—people who try to keep you from the real decision makers. These people may even consider “blocking” part of their job description. Do show blockers respect, however, as you find a way to get around them. It is a waste of everyone’s time to negotiate with blockers.

4. Identify all problems you see holding back a successful arrangement. Before you go into a negotiation, you should have a clear idea of what might stop or keep you from a successful solution. State those problems clearly at the outset of your talks and ask the stakeholder how these problems might be solved. Get stakeholders talking, while you listen. Their answers to these questions will provide critical information that will be of strategic importance to you as you proceed.

5. Keep your mouth shut. Every step of the way, it’s critical to be fully present in the moment, almost a zenlike state. Remain open to innuendos, the other party’s emotions, and listen carefully to everything that is said. Each time you ask a question, it should be built on facts that have been disclosed, never on opinions, needs, or hunches. Keep quiet as much as possible and take thorough notes. You will be amazed at how much better you listen when you record rather than speak.

6. Clarify all questions with interrogative-led questions. When an upper-level executive asks you which departments you believe might prove resistant to his new initiative, respond with your own question, and be sure to compliment him in the process. Ask interrogative-led questions—who, what, when, where, why, and how—to get him talking and revealing more facts to you. For example, you might say, “That’s a great question, Bill. What types of obstacles do you feel are most problematic to our people as they decide whether to come on-board with your proposal?” In one fell swoop, you’ve put the executive at ease, you’re directed the dialogue, and you’ve gotten him to fill in much needed details that will help you explore the issues more thoroughly.

7. Have a valid M&P. Never enter into a negotiation with any of your stakeholder groups without a valid mission and purpose, an M&P that is set in the stakeholder’s world, one that’s based on the stakeholder’s needs, requirements, hopes, fears, and plans. Because every decision you make along the way has to fulfill this M&P, it will handle any contingency that comes up during the negotiation, and will not fail to give you a good outcome. For example, your M&P might be: to create a prosperous and secure future for the stakeholder by keeping the company competitive.

8. Never begin negotiations by offering a compromise. Also, never ask your respected colleague to say yes. If you start with a “yes” agreement, there’s nowhere to go from there. Instead, start by inviting them to say no. Tell them you are comfortable with a no answer and you want them to be comfortable to say no. Tell them that you will take no as an honest decision that can be discussed and perhaps reversed during the course of your talks. If your opponent asks you to tell him or her what you want, resist the urge to answer. You need to get the other party talking and revealing and spilling the beans.

9. Do not try to be friends. The stakeholders involved in daily HR negotiations are not your friends; they are respected colleagues. Trying to be friends is one of the ways we let neediness slip into the process. Neediness is an emotion; keep emotions out of the equation. The purpose of this negotiation is to reach a respectful and fair solution that accomplishes your mission and purpose, which will be in your respected opponents’ interest as well.

10. Never think about closing. Whether it’s budget reallocations for the next fiscal year or a new labor contract, do not think about, hope for, or plan for the outcome of the deal. Focus instead on what you can control: your behavior and activity during the negotiation. The second you focus on closing, the deal is dead because you’ve let your emotions into the negotiation.

Jim Camp is an internationally sought negotiation coach and trainer, and author of NO: The Only Negotiating System You Need for Work and Home (Crown), the revised and updated version of his critically acclaimed business book, Start with No. As president and founder of The Camp Group, he has coached individuals, companies, and governments worldwide through hundreds of negotiations worth billions. Learn more about Camp and his team of coaches at http://www.startwithno.com.

 ++Source

September 7, 2007

Links to Work Coach Job Interview Posts/Questions

Filed under: HR,human resources,interview — Khaled @ 6:38 am

Greetings,

Here is a Blog that coach you how to answer some of the most common job interview questions;

 

What’s Your Greatest Strength?

What’s Your Greatest Weakness?

Where Do You See Yourself Five Years from Now?

Practical Tips to Help You Ace that Interview

Explaining Why You Left the Last Job So Soon

How Do I Interview After Being Fired?

The Single Most Important Thing in Any Job Interview

 

Blog at WordPress.com.